de projets peuvent avoir quelques surprises. Cloud Guys Corporation l’a par exemple appris à ses dépens en récep- tionnant un lot de composants de série qui s’est révélé défectueux pour la simple raison que son fabricant, sans l’en avoir informé, avait changé d’usine par rapport aux premiers essais.


Maîtriser la production est essentiel La maîtrise et le contrôle de la production sont donc par- ticulièrement importants, comme pourrait aussi en témoigner les dirigeants de la société Giroptic. Basée à Lille, l’assemblage de leurs caméras panoramiques en Asie a nécessité de nombreux voyages pour vérifier au plus près la qualité de la production et le respect du cahier des charges. En tout état de cause, le référence- ment d’un fournisseur n’a rien de définitif. Le porteur de projet pourra en changer en fonction de ses besoins de production. Cela dit, même si ce n’est pas rédhibitoire, mieux vaut anticiper plutôt que de devoir trouver un nouveau fournisseur dans l’urgence. En outre, les finan- cements sur les plates-formes de crowdfunding sont sou- vent dynamisés par la proposition de contreparties, comme la personnalisation des produits ou la mise à dis- position de fonctions exclusives. Cette personnalisation augmente le nombre de références, complexifie la pro- duction et augmente les délais. D’un point de vue logis- tique, il paraît alors judicieux de mettre en place une différenciation retardée. C’est-à-dire une chaîne de pro- duction standard, où il sera possible d’ajouter un ou plu- sieurs éléments de personnalisation en fin de processus ou même juste avant l’expédition. Dès lors, il n’y a qu’une seule mise au point à effectuer, l’entreprise réa- lise des économies en massifiant sa production tout en s’adaptant aux désirs de ses clients.


Des coûts d’expédition souvent négligés Autres coûts souvent négligés par les porteurs de projet : les coûts d’expédition. En effet, les produits issus des plates-formes de crowdfunding sont souvent destinés à un marché global. Par exemple, l’équipementier infor- matique Isketchnote, dont la levée de fonds sur un site de crowdfunding s’était élevée à près de 350.000 $, a vendu ses produits dans plus de 60 pays. Les contributeurs au projet, premiers « acheteurs » et promoteurs du produit sur internet, sont originaires de divers pays. Leur recru- tement est la clef pour le succès d’une levée de fonds et restreindre la portée de la campagne à un pays pour sécuriser la distribution peut mettre en péril son succès. Dès lors, les coûts d’expédition se révèlent souvent éle- vés et certains coûts annexes apparaissent. En effet, la gestion des expéditions internationales est très lourde administrativement et souvent sous-estimée par les porteurs de projet. Certains d’entre eux pensent qu’ils peu- vent réaliser eux-mêmes les expéditions aux quatre coins du monde. Malheureusement, les Etats font preuve de beaucoup d’imagination en termes de réglementation douanière. Et ce, même si de nombreuses simplifications


ont été réalisées ces dernières années avec les unions douanières, à l’image de l’Union Eurasiatique. Ces coûts annexes doivent donc être évalués si possible avant la campagne, comme les coûts de transport proprement dit qui dépendront notamment du poids et de la taille du pro- duit. A noter que le coût de l’assurance est déterminé quant à lui par rapport à la valeur du produit. Autre problème souvent constaté au niveau de l’expé- dition : certains porteurs de projets se concentrent sur l’aspect marketing de l’emballage, en négligeant la sécu- risation des produits dont la plupart sont, faut-il le rap- peler, de nature électronique. Résultats, par mécon- naissance ou souci d’économies, ils utilisent de simples enveloppes à bulle prenant ainsi le risque de détériorer leur produit et de donner une image bas de gamme à leurs clients et premiers ambassadeurs.


Savoir passer à une Supply Chain Industrialisée Lorsque le projet obtient les financements nécessaires à la production de série, le nouvel entrepreneur doit pas- ser d’une Supply Chain de projet à une Supply Chain industrialisée, afin d’honorer les commandes des ache- teurs – et plus uniquement des contributeurs – dans des délais raisonnables. Pour ce faire, il faut analyser préci- sément sa chaîne d’approvisionnement : quels sont les délais de fabrication, de transport amont, les seuils de commande pour chacune des références du produit, depuis l’emballage jusqu’à la plus petite pièce plastique, etc. Autant d’éléments à mettre également en ligne avec les objectifs de vente et les délais de livraison annoncés, ce qui permettra ensuite de déduire les niveaux de stocks à constituer et leur localisation géographique. Ensuite, plusieurs solutions s’offrent à la société. Si le produit n’a pas de contraintes spécifiques et que l’ex- porteur du projet souhaite continuer à maîtriser sa com- mercialisation sans limitation géographique, le choix tendra alors vers une externalisation complète de la logistique pour profiter du réseau de prestataires ayant une couverture mondiale. Amazon, par exemple, propose aux PME de gérer intégralement leur logistique même si les ventes sont réalisées sur un autre site internet. Cela permet d’avoir une dynamique internationale et de maî- triser les frais de port.


En revanche, si le produit présente des contraintes et/ou si la société souhaite en assurer la distribution sur une zone géographique précise, alors l’internalisation procure un meilleur suivi des opérations et une plus grande maî- trise de l’expérience client. Ensuite, pour le choix des prestataires, tout dépendra de la volumétrie. Cela peut aller du passage par la plate-forme d’un logisticien à l’aménagement de son propre entrepôt, comme l’a réalisé la société Le Petit Cartable qui avait pu lever, grâce à un site de crowdfunding, près de 58.000 $ et lancer ainsi sa production. Dans tous les cas, les start-up qui réussissent sont celles qui investissent rapidement sur des compé- tences Supply Chain, alors que les profils au départ sont souvent très orientés technique et marketing. ■


OCTOBRE 2014 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°88 115


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