Les différents flux possibles dans un schéma omni-canal
Illustration 2 :
de J+1 systématique si finalement la majorité des attentes sont un J+3 fiable), créer des bases de données clients pour
orienter les horaires de passage dans les tournées… ■ Un système d’information capable d’assurer une réponse cohérente quel que soit le canal de demande. Pour ce faire, une architecture découplant les couches de demande, de pilotage de la Supply Chain et de l’exécution
■ Quel modèle opérationnel associé ? ■ Quels outils et comment les déployer ?
Pour pouvoir répondre à ces trois questions, un projet omni-canal repose sur la maîtrise de cinq piliers interdé-
pendants : ■ Une harmonisation des front-offices pour les différents canaux de vente. Ce sujet est de mieux en mieux appré- hendé par les entreprises qui ont développé une approche « désilotée », à travers notamment la mise en place d’une politique cohérente en termes de prix de vente et de pro- motions (publicité, e-mailing, SMS, appels téléphoniques,
e-marketing). ■ La définition d’un nouveau modèle de Supply Chain back office pour réconcilier la promesse client avec les capacités offertes par la Supply Chain à moindre coût. Ce modèle s’appuie sur une nouvelle politique d’allocation des commandes avec la prise en compte simultanée des induc- teurs décisionnels délais, coûts, attentes clients et une visi- bilité totale des stocks sur l’ensemble des canaux, le tout en interaction avec l’ensemble des partenaires (y compris les fournisseurs). Cette évolution de modèle implique une refonte totale de la politique des stocks avec notamment une relocalisation et une mutualisation des stocks sur l’en- semble de la chaîne de valeur omni-canal. Enfin, pour accompagner cette mutation de modèle, il est indispensable de se poser la question du choix des prestataires logistique et transport. Ce choix se complexifie dans une logique de développement à l’international compte-tenu de l’hétéro- généité de l’implantation et de la capacité des acteurs à
fournir une prestation équivalente au niveau européen. ■ Une exploitation du « Big data » par la capacité à trai- ter/stocker/interpréter un volume de données reflétant le comportement des consommateurs quel que soit le canal de vente utilisé. L’équilibre coûts/service est le véritable talon d’Achille de ces nouveaux modèles. Il est donc vital de structurer à partir de ces données un suivi des coûts pour garantir la viabilité de ces nouveaux modèles. Par exemple, utiliser le taux de transformation de choix de point relais pour suggérer des zones peu attractives aux acteurs de la livraison, exploiter la connaissance des habi- tudes clients pour délivrer le juste niveau de service (pas
logistique soit être définie. ■ Enfin, la gestion du changement qui requiert une nécessaire évolution des organisations Supply Chains en silo vers une équipe Supply Chain omni-canal. Force est de constater qu’aujourd’hui les différentes enseignes sont organisées avec des BU et des Supply Chains par canal. Au-delà de l’organisation, une évolution des relations entre la Supply Chain et les autres fonctions de l’entre- prise, notamment les équipes commerciales et marketing, devient quasi obligatoire. Les principes d’organisation de certains pure players avec des structures mixtes Supply Chain/Marketing en est un bon exemple.
Le back-office reste à améliorer…
Si le front office a atteint un premier niveau de maturité, le modèle Supply Chain des enseignes doit subir une profonde mutation pour garantir la rentabilité et l’effica- cité des offres de service proposées. L’un des premiers chantiers est de repenser la politique des stocks dans ce nouveau schéma de distribution. Si aujourd’hui plusieurs approches peuvent être mises en œuvre, les grandes tendances sont à la mutualisation à minima des stocks entre les différents canaux et à la mise en place de stocks de proximité via les magasins et/ou des entrepôts à proximité des consommateurs. Certaines familles de produits ne seront pas stockées compte-tenu de leur faible rotation ou de leurs caractéristiques physiques (ex : les salons de jardin, piscines, etc.). Dans ce cas, un pilotage fin de l’approvisionnement avec les fournisseurs est requis puisque la livraison au consommateur s’effec- tuera en direct. Une fois les principes de localisation des stocks fixés, il convient de développer des systèmes et des processus pour suivre et gérer avec précision ces stocks dans le réseau (fournisseurs, entrepôts et magasins). Ces infor- mations doivent être rigoureusement fiables et disponibles pour être partagées avec les consommateurs et garantir ainsi l’excellence du service. Plusieurs solutions peuvent amélio- rer cette fiabilité : l’identification des articles au travers de normes standard de codification, l’utilisation de la RFID dont les pilotes se multiplient dans le textile, l’identifica- tion des articles à la source chez les fabricants, le partena- riat avec des 3PLs disposant de systèmes de Track & Trace offrant une visibilité des articles tout au long de la chaîne.
… dont la gestion du dernier km et des retours Autre chantier de ce nouveau modèle, la gestion du der- nier kilomètre. La multiplication des petites commandes a favorisé l’élargissement du panel de transporteurs tradi- tionnel du BtoB. Dans un environnement omni-canal, les distributeurs doivent désormais gérer un panel de trans-
OCTOBRE 2014 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°88 109
©CAPGEMINI CONSULTING
Page 1 |
Page 2 |
Page 3 |
Page 4 |
Page 5 |
Page 6 |
Page 7 |
Page 8 |
Page 9 |
Page 10 |
Page 11 |
Page 12 |
Page 13 |
Page 14 |
Page 15 |
Page 16 |
Page 17 |
Page 18 |
Page 19 |
Page 20 |
Page 21 |
Page 22 |
Page 23 |
Page 24 |
Page 25 |
Page 26 |
Page 27 |
Page 28 |
Page 29 |
Page 30 |
Page 31 |
Page 32 |
Page 33 |
Page 34 |
Page 35 |
Page 36 |
Page 37 |
Page 38 |
Page 39 |
Page 40 |
Page 41 |
Page 42 |
Page 43 |
Page 44 |
Page 45 |
Page 46 |
Page 47 |
Page 48 |
Page 49 |
Page 50 |
Page 51 |
Page 52 |
Page 53 |
Page 54 |
Page 55 |
Page 56 |
Page 57 |
Page 58 |
Page 59 |
Page 60 |
Page 61 |
Page 62 |
Page 63 |
Page 64 |
Page 65 |
Page 66 |
Page 67 |
Page 68 |
Page 69 |
Page 70 |
Page 71 |
Page 72 |
Page 73 |
Page 74 |
Page 75 |
Page 76 |
Page 77 |
Page 78 |
Page 79 |
Page 80 |
Page 81 |
Page 82 |
Page 83 |
Page 84 |
Page 85 |
Page 86 |
Page 87 |
Page 88 |
Page 89 |
Page 90 |
Page 91 |
Page 92 |
Page 93 |
Page 94 |
Page 95 |
Page 96 |
Page 97 |
Page 98 |
Page 99 |
Page 100 |
Page 101 |
Page 102 |
Page 103 |
Page 104 |
Page 105 |
Page 106 |
Page 107 |
Page 108 |
Page 109 |
Page 110 |
Page 111 |
Page 112 |
Page 113 |
Page 114 |
Page 115 |
Page 116 |
Page 117 |
Page 118