MANAGEMENT
suivant : quelques lignes de produits assez courtes avec peu de diversité, plu- sieurs sites de production en propre, un site sous-traité et une charge à équili- brer. Ma fonction était de prendre en considération les spécificités de chaque site et de répartir en conséquence la production annuelle par mois et par site. J’aimerais revenir sur le terme « chef d’orchestre » car cette dénomination sied complètement à la définition que je me fais de Responsable Supply Chain et du plaisir quotidien que j’en tire encore aujourd’hui. Vous ne faites rien (vous n’êtes pas l’usine qui produit ou un entrepôt qui prépare les commandes) mais en même temps vous faites tout (vous êtes « aux manettes » et vous coordonnez les flux à un niveau glo- bal) ! A l’issue de cette troisième année, fort d’un parcours finalement bien cali- bré en termes de progressivité du péri- mètre fonctionnel et des responsabilités, et grâce à un accompagnement person- nel de grande qualité du Responsable S&OP que j’ai remplacé, j’ai souhaité sortir de cet univers de l’électronique et tenter une nouvelle expérience ailleurs. A Paris, avec la même idée de concilier ma passion pour les Produits de Grande Consommation avec mes compétences en gestion de flux. En 2001, j’ai lancé quelques pistes couronnées de succès et ai accepté la proposition de la société Guerlain.
J-M.A. : Vous entrez dans l’une des sociétés du groupe LVMH, leader mondial du luxe. Comment appré- hendez-vous cet environnement ? T.R. : En fait, très bien (rires). Arrivé dans ce monde du Luxe, j’ai eu un vrai « coup de foudre professionnel ». L’uni- vers de la marque et de ses valeurs (« l’audace créative », « la beauté » ou encore « le savoir-faire ») m’a réellement subjugué à tel point que je l’ai totale- ment intégré dans ma manière de fonc- tionner et de vivre mon travail au quotidien. Je suis arrivé en tant que Responsable Gestion de la Demande, ayant en charge la gestion de l’interface entre les métiers des opérations et les marchés à travers le monde et l’équili- brage entre les stocks (composants, cen- trale de distribution internationale et filiales à stocks à l’international) et le service (taux de service, Otif, taux de
86 N°88 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - OCTOBRE 2014
conversion des DRP). Venant de Philips avec mon bagage de best practices de l’électronique, je me suis attelé à ins- taurer une gestion efficiente des fins de vie. Chez Guerlain, à l’époque, un pro- duit pouvait être arrêté du jour au len- demain, avec les stocks produits finis et composants sur les bras. Vous pouvez imaginer les coûts de destruction ! Aussi, nous sommes allés voir le mar- keting et leur avons demandé de se projeter 12 mois à l’avance quant à l’évolution du catalogue produit. C’était plutôt un changement important de « mindset » pour eux ! Nous en avons profité pour caler tout le schéma de forecasting et de production sur cette gestion de fin de vie, afin de minimiser les destructions. L’année 2002 marque l’arrivée dans la société de deux per- sonnalités qui ont changé l’image de Guerlain : Renato Semerari et Laurent Boillot, respectivement Président Directeur Général et Directeur Général Adjoint/Directeur Marketing. A mon niveau, ces dirigeants ont de suite expli- qué que rationaliser le catalogue était de rigueur : cela s’est traduit par la fin de
Guerlain en bref
■ Fabrication & distribution de parfums & cosmétiques de luxe
■ 3 axes : parfums, soins et maquillage
■ Maison fondée en 1828 ■ 1 Maison Guerlain à Paris, située sur les Champs-Elysées
■ 24 filiales ■ 3.200 collaborateurs ■ 2 usines en France ■ 2 plates-formes ■ 2.000 références
l’exubérance du portefeuille produits en termes de références et par une sélec- tion axée sur la rentabilité ! Ils ont fait comprendre quelque chose d’assez iné- dit dans un univers tiré par le marke- ting et le commerce : le rôle important de la SC dans le challenging du porte- feuille produits. Cela a été un point très structurant dans mon parcours. Pendant deux ans, nous avons supprimé des dizaines de références, à faible rotation. Ce qui était vraiment novateur dans le monde des Parfums & Cosmétiques. Grâce à cette démarche, je peux objec- ter aujourd’hui des décisions venant du Marketing, quand elles impactent sensi- blement la sphère de la production ou de la SC au global.
J-M.A. : Et au-delà de la gestion du catalogue de produits ? T.R. : 2005 a marqué un nouveau tour- nant au niveau SC chez Guerlain avec l’ouverture de la plate-forme de distri- bution en Asie, à Singapour. On profes- sionnalisait l’ensemble de notre SC à l’international, ouvrant ainsi de nou- velles perspectives intéressantes dans la gestion de la SC chez Guerlain. D’un point de vue fonctionnel, à ce moment précis, mon périmètre s’est internatio- nalisé et en termes métier, ma palette de responsabilités s’est élargie. J’ai été nommé Responsable SC et Innovation : j’ai pris deux activités que sont les pré- visions de vente et le Supply Planning. J’ai intègré également dans mon péri- mètre la dimension innovation en accompagnant la création de la fonc- tion de Chef de Projet Innovations (CPI) s’occupant plus particulièrement du pilotage de l’ensemble des métiers des opérations (achat, développement, logis- tique industrielle…) depuis le concept marketing à la mise sur le comptoir. En 2007, Laurent Boillot a pris les rênes de la société, suite au départ de Renato Semerari. Il a lancé ensuite un plan de développement appelé « Nouvelle Ambi- tion » qu’il a diffusé dans toutes les organisations. Au niveau de mon acti- vité, cela s’est traduit par la création en 2011 de la « Direction Supply Chain » dont j’ai pris la responsabilité, assortie d’un gros investissement dans les res- sources humaines de l’entreprise. Mon responsable, qui a accompagné mon développement chez Guerlain depuis
©POL BARIL
Page 1 |
Page 2 |
Page 3 |
Page 4 |
Page 5 |
Page 6 |
Page 7 |
Page 8 |
Page 9 |
Page 10 |
Page 11 |
Page 12 |
Page 13 |
Page 14 |
Page 15 |
Page 16 |
Page 17 |
Page 18 |
Page 19 |
Page 20 |
Page 21 |
Page 22 |
Page 23 |
Page 24 |
Page 25 |
Page 26 |
Page 27 |
Page 28 |
Page 29 |
Page 30 |
Page 31 |
Page 32 |
Page 33 |
Page 34 |
Page 35 |
Page 36 |
Page 37 |
Page 38 |
Page 39 |
Page 40 |
Page 41 |
Page 42 |
Page 43 |
Page 44 |
Page 45 |
Page 46 |
Page 47 |
Page 48 |
Page 49 |
Page 50 |
Page 51 |
Page 52 |
Page 53 |
Page 54 |
Page 55 |
Page 56 |
Page 57 |
Page 58 |
Page 59 |
Page 60 |
Page 61 |
Page 62 |
Page 63 |
Page 64 |
Page 65 |
Page 66 |
Page 67 |
Page 68 |
Page 69 |
Page 70 |
Page 71 |
Page 72 |
Page 73 |
Page 74 |
Page 75 |
Page 76 |
Page 77 |
Page 78 |
Page 79 |
Page 80 |
Page 81 |
Page 82 |
Page 83 |
Page 84 |
Page 85 |
Page 86 |
Page 87 |
Page 88 |
Page 89 |
Page 90 |
Page 91 |
Page 92 |
Page 93 |
Page 94 |
Page 95 |
Page 96 |
Page 97 |
Page 98 |
Page 99 |
Page 100 |
Page 101 |
Page 102 |
Page 103 |
Page 104 |
Page 105 |
Page 106 |
Page 107 |
Page 108 |
Page 109 |
Page 110 |
Page 111 |
Page 112 |
Page 113 |
Page 114 |
Page 115 |
Page 116 |
Page 117 |
Page 118