■ demandes de service non justifiées : doublons,
dotations non suivies ; ■ référencement trop étendu : temps d’analyse
insuffisant, complexité des choix ; ■ règles de rangement des armoires en UF non définies ou non respectées, créant des ruptures de stock et des demandes urgentes, ou des surstocks, des retours en PUI et des périmés. Cette question est étroitement liée au fait que le personnel en UF change souvent : transition
jour/nuit, absences et remplacements ; ■ demandes de service sur papier, par fax, pro- voquant des doublons ou des pertes d’informa- tion, des ressaisies et des retards de distribution ; prescriptions manuelles entraînant des erreurs de transcription et complexifiant la délivrance nominative.
Des enjeux multiples et chiffrés Les gains obtenus grâce à l’optimisation de l’en- semble de ces approvisionnements se situent aussi bien au niveau des achats (réduction com- prise entre 3 et 6 % des achats), que des stocks, véritables poumons des flux logistiques (réduc- tion comprise entre 5 et 10 % des achats annuels mais réalisée une seule fois). Concernant les gains de personnel, les situations rencontrées sont diverses. Ils peuvent se traduire soit par un allègement de la pression sur le personnel en UF et en PUI, afin qu’il se concentre davantage sur les tâches à valeur ajoutée, soit par une réduc- tion effective du personnel, lors de regroupe- ments d’activité, par exemple. Les gains de stock en UF sont très significatifs : réduction de 30 à 50 %. Par ailleurs, ils s’accompagnent en géné- ral d’une amélioration de la qualité de service (moins de ruptures). De plus, les stocks en PUI peuvent être baissés d’environ 10 à 25 % pour les médicaments et de 10 à 35 % pour les DM, tout en diminuant les ruptures de stock. Les gains sur achats proviennent de la réduction des urgences, de l’accroissement induit de la taille des commandes, mais aussi d’un meilleur respect des barèmes procuré par une meilleure gestion des stocks, ainsi que par des engagements entre fournisseurs, centrales d’achat et hôpitaux sur les commandes urgentes et sur les commandes de produits de forte vente. La réduction des péri- més, due à une meilleure gestion des stocks, intervient aussi mais dans une moindre mesure : 0,5 % des achats.
Commencer par la stratégie d’approvisionnement des UF
En premier lieu, c’est la stratégie d’approvi- sionnement des unités de soin qu’il faut définir : approvisionnement direct de l’IDE
(Infirmier Diplômé d’Etat) par la PUI (déli- vrance nominative) ou passage par un stock intermédiaire (délivrance globale) ou approvi- sionnement direct de l’UF par le fournisseur en transitant par la réception PUI mais pas par le stock PUI (produits hors stocks : quelle straté- gie adopter pour quelles familles de produits ? Quel niveau de service la PUI doit-elle appor- ter aux UF : taux de service, fréquence de réapprovisionnement, délai de distribution par la PUI, mode de suivi des stocks ? Tous les processus sont concernés et les actions doivent être cohérentes entre elles : par exemple, déterminer les stocks en UF dépend entre autres de la fréquence de réapprovisionnement de l’UF par la PUI ; de même, le taux de ser- vice en stock UF (rapport entre le nombre de lignes distribuées et nombre de lignes deman- dées) dépend de celui en stock PUI.
Exemples d’actions à mener dans la PUI Au niveau de la PUI, à titre d’exemple et selon le degré de maturité des processus rencontrés, il peut être nécessaire de revoir le référence- ment et d’éviter de stocker des produits qui n’ont pas été consommés depuis plus d’un an. Le choix du type de conditionnement des pro- duits est aussi un facteur de réduction des coûts : on peut se poser la question de l’op- portunité d’acheter des produits sous blister pour ensuite découper les blisters et les faire mettre sous sachet par des robots de déli- vrance nominative. Mais la réponse n’est pas évidente puisqu’intervient le respect de la qua- lité du produit. De même, il serait souhaitable que les doses unitaires soient identifiées par un code datamatrix, mais tous les fournisseurs peuvent-ils le faire ? La réponse n’est certai- nement pas dans l’immobilisme. De même, les suremballages constituent une source de déchets de cartons et de plastiques volumi- neux et polluants. Il est recommandé de les extraire dès la réception pour maintenir pro- pres les zones de stockage et de délivrance, et de mettre les produits en bac le plus souvent possible (solution coûteuse mais propre). En outre, les paramètres de gestion des stocks de la PUI (stock de sécurité, fréquence de réap- provisionnement, notamment) doivent être différenciés selon les classes de rotation des produits (liées aux montants d’achat). Les sys- tèmes d’information SIH utilisent en général les notions de « stock mini » et « stock maxi » qui en découlent. Il faut aussi clarifier les délais de réapprovisionnement des fournis- seurs. Par ailleurs, il y a lieu de traiter de façon spécifique les produits onéreux, les pro-
AVRIL 2015 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°93 83
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