ENQUÊTE G M S
Global Vice President, Solutions Consulting chez JDA Software
Slimane Allab, «
part de la demande client en produits et services
L’approche omni-canal anglo-saxonne
JDA a supporté plusieurs distributeurs sur le marché fran-
çais, dans leurs initiatives omni-canal. Je pense d’une manière générale qu’il existe aujourd’hui une différence certaine entre l’approche française de la grande distribution vis-à-vis du monde de l’omni-canal et celle des grands distributeurs anglais, améri- cains et des pays nordiques. Je constate que ces derniers partent généralement de la demande du client potentiel final, en pro- duits, prix et offres de services, afin de définir l’offre différenciée qu’ils cherchent à mettre en avant. Pour enfin mettre en œuvre une chaîne logistique plus agile, plus réactive, qui réponde au mieux à la demande client, supporte l’offre combinée de produits et de services, avec l’objectif de garder sous contrôle les coûts de service et de traitement de la demande client. A titre d’exemple, j’ai discuté récemment avec un grand dis- tributeur européen qui cherche à asseoir sa position en fidélisant sa clien- tèle, et à gagner des parts de marché en s’attaquant à de nouveaux segments de clients, avec des offres innovantes. Pour les capter, il compte étoffer son offre de service, développer le click and collect, la livraison à domicile, avec des options de livraison le lendemain de la commande, le jour même, et pourquoi pas une option de livraison urgente en moins de 30 min pour répondre aux besoins critiques de dernière minute. Au Royaume-Uni, nous avons un client qui cherche à se différencier par la montée en puis- sance de son offre de service sur l’e-commerce (click and collect, click and deliver), ce qui l’a amené à structurer des entrepôts spécialisés qu’il s’efforce de mutualiser avec la préparation de produits à faible rotation pour ses magasins. Cette approche complètera son réseau de magasins, qu’il a mutualisé et repensé en termes d’assortiment, d’espaces marchands, de ser- vices et de stockage, et de planogrammes, pour optimiser l’expérience client locale, et répondre au mieux à la demande omni-canal associée. La plupart de ces pays ne comptent qu’un nombre limité de grosses structures de grande distribution, que complète un réseau de « challengers » se posi- tionnant sur des marchés de niche. Ceci explique sans doute que la guerre des prix soit perçue un peu différemment qu’en France. Pour beaucoup de ces distributeurs, les prix et les promotions sont des composantes structu- rantes de l’offre globale qu’ils mettent en avant pour engager au mieux avec des segments de clientèle particuliers. Plus encore, de manière à gar- der les coûts associés sous contrôle et à cibler une rentabilité du modèle omni-canal, ils ont poussé leur approche de segmentation pour un grand nombre de leurs processus, les rendant orientés (segments) clients, tels que la définition des niveaux de services, des filières d’approvisionnements, des espaces marchands… Enfin, ils ont travaillé à intégrer les processus, tels que ceux de gestion transport et d’entrepôts à titre d’exemple, pour mettre en œuvre des modèles d’approvisionnement et de logistique plus réactifs ou plus agiles, assurant la disponibilité de produit pour une réponse « opti- male » à la commande ou demande client. Ou de ceux de gestion des espaces et de la chaîne logistique, pour mettre en œuvre le shelf-connec- ted Supply Chain, ciblant la réduction des taux de rupture, dans un contexte omni-canal en constante évolution.
» 40 N°93 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - AVRIL 2015 ■
adhérents) la possibilité d’avoir une vraie autonomie pour organiser leurs commandes comme ils le souhaitent durant la semaine et leur donne une plus grande liberté d’achalandise.
Vers une mutualisation inter-enseigne ?
Le dernier dogme qui pourrait bien basculer tôt ou tard a trait à la suppo- sée impossibilité d’une mutualisation entre enseignes de la grande distribu- tion. Les récents mouvements d’al- liances ou de rapprochements inter- enseignes au niveau des centrales d’achats (Auchan/Système U, Casino /Intermarché, discussions entre Carre- four et Cora) augurent peut-être quel- ques changements lourds en matière d’organisation logistique. Ce sujet de réflexion a en tout cas déjà été évoqué pour Auchan/Système U. Par ailleurs, sur la partie optimisation du transport entre industriels et entrepôts de distri- buteurs, un projet pilote comme CRC Services (voir encadré page 44) retient déjà l’attention de plusieurs enseignes (Auchan, Carrefour, Metro et Système U). Certes, cela ne modifie en rien leurs schémas logistiques. Nous sommes encore loin du concept d’ultra-mutua- lisation, dont le schéma directeur a été modélisé très sérieusement l’année der- nière durant 8 mois par un groupe de travail au sein d’ECR France, composé d’acteurs de la grande distribution, de l’industrie agroalimentaire et de pres- tataires logistiques. Il prône la mise en place d’une dizaine d’entrepôts régio- naux partagés multi-distributeur et multi-industriel sur le territoire fran- çais pour distribuer une ou plusieurs catégories de produits sur l’intégralité des points de ventes de la grande dis- tribution (hors circuit « proxi » dans un premier temps) sur sa zone logistique. Avec un potentiel de gains de 20 % d’économie sur les coûts logistiques et de 25 % de réduction des émissions
de CO2. Il reste encore sans doute beau- coup d’objections à lever, mais qui sait ? « Les enseignes ne réclament pas d’être sous le même toit, mais la nou- veauté, c’est qu’elles ne s’y opposent plus », nous a confié récemment un prestataire logistique pionnier dans ce concept de mutualisation multi- enseigne. ■ JEAN-LUC ROGNON
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