Approvisionnements hospitaliers Des gains significatifs à la clef
Optimiser les approvisionnements pharmaceutiques en hôpital contribue à baisser les coûts d’achats et à améliorer la qualité du circuit du médicament. De multiples actions peuvent être engagées à tous les niveaux avec des enjeux importants. Intégrer cette dimension dans les appels d’offre des nouveaux groupements hospitaliers en recherche d’efficience serait un plus.
L
es approvisionnements pharmaceutiques de l’hôpital (médicaments et dispositifs médi- caux) représentent des enjeux considérables, à la fois économiques (20 % du budget total de l’hôpital) et qualitatifs (fiabilité de la distribution à l’unité de soin et de l’administration au patient). Par approvisionnements pharmaceutiques, nous comprenons deux types d’approvisionnements : d’une part les approvisionnements « externes » (gestion des stocks de la Pharmacie à Usage Inté- rieur (PUI), création de la commande fournisseur, production et transport fournisseur/PUI, réception et mise en stock en PUI) ; d’autre part, les appro- visionnements « internes » (gestion des stocks en unité de soin (UF), création de la demande de ser- vice par l’UF, validation et délivrance par la PUI, transport PUI/UF, réception et mise à disposition en UF), ces derniers constituant un des compo- sants fonctionnels du circuit du médicament. Les processus d’approvisionnement externes et internes sont indissociables car les interactions entre eux sont nombreuses. En effet, la création de demandes urgentes par les UF peut générer des commandes urgentes de la PUI au fournisseur. Autres exemples : le processus de commande des produits hors stock, c’est-à-dire non stockés en PUI et qui représentent jusqu’à 80 % des consom- mations de dispositifs médicaux (DM), fait inter- venir directement les UF. C’est pourquoi nous intégrons l’ensemble de ces processus dans notre démarche d’optimisation.
Des pistes d’optimisation des approvisionnements externes Au niveau des approvisionnements externes, diverses sources d’optimisation peuvent être identifiées selon les situations rencontrées :
■ ruptures de stock en PUI, générant de petites commandes urgentes aux fournisseurs et des
transports express coûteux ; ■ référencement non optimisé (références redon- dantes, obsolètes ou mal codifiées) engendrant des surstocks, des périmés et des coûts de
stockage ; ■ à-coups dans la passation des commandes aux fournisseurs induisant des pointes de réception en volume et des délais de facturation excessifs qui expliquent certaines ruptures de stock de la
part des fournisseurs ; ■ flux très importants de produits hors stock entraînant une faible maîtrise des réceptions et des en-cours, ainsi que des prix d’achat élevés ; systèmes d’information composés de modules imparfaitement interfacés entre eux, nécessitant des validations manuelles, avec des risques de
stocks pas à jour, de surstocks ou de ruptures ; ■ prescriptions manuelles et délivrance globale, entraînant un faible niveau de validation phar- maceutique par la PUI et des risques d’erreurs iatrogéniques.
Daniel Boisson Directeur Associé Arcos
Daniel.Boisson@
Arcos.fr
Des points d’amélioration des approvisionnements internes La distribution aux UF, en tant que fonction d’approvisionnement interne, peut présenter des capacités d’amélioration de même nature, du fait notamment de :
82 N°93 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - AVRIL 2015
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