deux mentees. Nous avons discuté de la mise en place de priorités, d’orga- nisation de vie : avoir une carrière n’est pas forcément synonyme de « workaholic » ! Parfois, on se crée ses propres freins, avec notamment le spectre du présentéisme. Comment se réajuster par rapport à ses envies de progresser tout en gardant sa liberté de choix ? Le mentoring permet d’aborder ces points en toute liberté. »
Une invitation à prendre du recul
La dimension psychologique s’avère souvent importante. « Je pense que le fait d’échanger avec quelqu’un qui a du recul, de la distance par rapport à la situation permet de lever de l’anxiété et du stress, qui sont légitimes quand on se pose des questions », confie Michele Gilbert, Global Lead P&G, Leo Burnett Worldwide, filiale de Publicis Groupe. Mais cette dimension reste sur un plan professionnel. « J’ai compris que nous n’étions pas là pour régler les pro- blèmes personnels des mentees, mais pour les faire progresser », remarque Nelly Randriamalanto, Chef de service à la direction des services bancaires du groupe Caisse des dépôts. Sa mentorée est Elodie Abiad, Directrice développe- ment et commercialisation d’Icade Pro- motion Tertiaire Ile-de-France, filiale du groupe : « A chaque fin de rendez- vous, je débordais d’idées pour la suite. Cela m’a permis de mûrir, de me posi- tionner. Sans son aide, j’aurais sans doute commis des erreurs. Nos échanges ont été comme une prépara- tion pour mon futur poste. Je me suis réservé des moments pour moi, et pris du recul. Quand on est coincé dans le rythme du quotidien, on s’occupe de soi en dernier. Là, le fait que Nelly se déplace pour moi m’a obligée à me prendre en main ».
Mentoring collectif
Des programmes de mentoring collec- tif se développent aussi dans l’entre- prise ou en dehors, sur les mêmes principes. Coach et consultante, Gisèle Szczyglak en anime. Ils s’appuient sur un apprentissage collaboratif de la dynamique de groupe : coopération, communication, affirmation du lea- dership, partage de regards croisés,
recherche commune de solutions à des problématiques professionnelles. Ainsi, les maîtres mots pour réussir le mentoring, qu’il soit informel ou for- mel, individuel ou collectif, sont la bienveillance, l’ouverture d’esprit, le respect, la tolérance et l’engagement. Et Asma Baccar, Responsable budget et optimisation des coûts chez CNP Assurances, mentorée par Anne-
Sophie Grave, Directrice des retraites et de la solidarité à la Caisse des dépôts, de conclure : « Les échanges avec ma mentor m’ont fait prendre conscience que j’étais capable d’oser davantage. Cela a développé ma confiance en moi. C’est précieux de voir quelqu’un comme elle me confier qu’elle a aussi eu des doutes et des peurs ». ■ CHRISTINE CALAIS
Jérôme Forstendicher,
« Michel Roux m’a permis de développer ma capacité de remise en cause »
Directeur logistique et services généraux, Andreas Stihl
En 2000, Jérôme Forstendicher, jeune ingénieur maître en logistique, est embauché comme planificateur de produc- tion par les laboratoires Upsa à Agen. Il est ensuite promu Responsable du service planification d’usine, puis Respon- sable Logistique Industrielle Approvisionnement. C’est là qu’il croise Michel Roux, Consultant sur un pro- jet en distribution, auquel lui-même ne participait pas. Fin 2008, il part à Paris pour booster sa car- rière, suite à une annonce. Il devient Directeur Logistique et Services Généraux chez Andreas Stihl, filiale française du spécialiste allemand de la tronçonneuse, de la débroussailleuse et du taille-haie. Quand il met en place le projet de révision des processus Supply Chain en entrepôt, il pense à Michel Roux pour l’accompagner. « Michel est une mine de connaissances, tout en restant très humble. Il n’impose pas ses idées, il les expose en montrant le chemin de réflexion à sui- vre. Il est aussi direct, il vous fait rapidement com- prendre si vous allez dans le mauvais sens, tout en étant à l’écoute », remarque Jérôme Forstendi- cher. Aujourd’hui encore, il lui demande conseil quand il hésite sur un choix logistique. Il appré- cie son accessibilité et ses retours rapides. « Les séances de travail et de brainstorming m’ont permis de me développer à mon poste. Michel me pousse jusqu’au bout de l’idée dans mes réflexions, mes calculs. Il m’a permis de développer ma capacité de remise en cause. J’ai appliqué cette méthode vis-à-vis de mes collaborateurs. Je leur dis de ne pas se res- treindre au « jusqu’ici ça fonctionne bien », aux concepts préétablis, de remettre en cause les modes de fonctionne- ment. Mieux vaut creuser différentes idées afin que les meil- leures puissent aboutir ». Ainsi, un magasin automatique a été mis en place lors d’un projet mené dernièrement (voir SCMag N°91, page 42) et à présent, une commande peut être préparée par différents opérateurs. Cette idée vient du terrain. Il conclut sur cette relation de mentoring informel : « Nous sommes devenus amis avec Michel. Je lui ai amené de bonnes occasions de faire travailller sa matière grise… et il aime ça ! » ■
AVRIL 2015 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°93 63
©C.POLGE
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