REDES E INFRAESTRUCTURA TI
INNOVACIÓN Y USO DE TECNOLOGÍAS
La innovación empresarial está fuerte- mente asociada con el uso de tecnolo- gías y gestión de la información. En este contexto, la seguridad de la información debe comprender las exigencias de una operación en un escenario móvil, de flujo de información y mensajes instan- táneos para que el negocio funcione de manera confiable, protegiendo el tránsi- to de datos y asegurando las prácticas de seguridad en cada uno de los participan- tes de la empresa. Por otra parte, el estudio establece
que el área de seguridad de la informa- ción se encuentra en una encrucijada entre un panorama altamente cargado de vulnerabilidades y la asimetría de sus efectos y, la exigencia de nuevos controles frente a los nuevos retos tec- nológicos, lo cual le impide configurar o establecer con claridad una visión atractiva del futuro del tema para la empresa. En este sentido, el ejecutivo de seguridad se ve forzado a:
- Explicar por qué las soluciones previas no son efectivas.
- Solicitar presupuesto para tratar los nuevos riesgos emergentes.
- Ser el portador de malas noticias. Como custodio y, de alguna forma
garante1 de la seguridad de la informa-
ción, debe mantener un monitoreo pro- activo sobre los controles existentes para verificar su efectividad y la relevancia de los mismos frente a los niveles de ries- go aceptados por la función de negocio. En este sentido, fiel a su posición, debe ser responsable de mantener un nivel de exposición aceptable de la organización y declarar las no conformidades identifi- cadas frente a la inevitabilidad de la falla. Lo anterior, no necesariamente requie- re ajustes presupuestales, los cuales de requerirse deberán ajustarse a la lectura existente del riesgo, tomando en cuenta que los controles vigentes generan un umbral de protección aceptable frente a las amenazas propias del proceso de negocio. Si luego de una evaluación de vulnerabilidades se advierte un cambio importante en la percepción del riesgo, y los cambios empresariales revelan nue- vas fuentes de amenaza, se hace nece- sario establecer los recursos requeridos que reiteradamente ajusten los niveles de exposición a lecturas aceptables por los dueños de los procesos. No es sano que el responsable de la
seguridad de la información sea obser- vado como “el ave de mal agüero”, como
76
www.seguridadenamerica.com.mx
esa persona que nadie espera se aparezca en su puerta. Esta vista oscura y tenebrosa, claramente fundada en la lectura de los incidentes, no puede ser la única carta de presentación del área de seguridad. Se hace necesario establecer reportes de aseguramiento y avance en el cierre de brechas de seguridad frente a la información y malos hábitos empresariales, con “el mínimo de paranoia bien administrado” para mantener distan- ciada la falsa sensación de seguridad.
LIMITANTES QUE ENFRENTA UN GERENTE DE SEGURIDAD
La investigación de Forrester detalla algunos de los elementos que limitan al Chief Information Security Officer (CISO) para salir de su percepción técnica y operacional que soporta a la organización bien, en soluciones ajustadas a su realidad, así como primera línea de respuesta frente a la materialización de incidentes de seguridad:
- Falta de experiencia frente a las juntas directivas. - Bajo respeto e influencia en las unidades de negocio. - Limitada perspicacia financiera y de negocio. - Limitada capacidad para adquirir el talento que necesita.
Estos cuatro elementos delinean el programa del renova-
do ejecutivo de seguridad de la información. Lograr revertir los efectos de estas declaraciones en la gestión de seguridad, es ensanchar la caja de herramientas de los profesionales de seguridad, de tal forma que entiendan la seguridad de la in- formación como un negocio, para que su lenguaje, capacidad de influencia, solvencia financiera y de negocio, actúen a favor suyo.
Como respuesta a estos retos, el informe plantea la trans-
formación del cargo de CISO por el de Chief Business Security Officer (CBSO), que encarna una nueva raza de ejecutivos de la seguridad, que fundados en un desarrollo de habilidades de negocio y de consultoría, son capaces de transformar la vista eminentemente de cumplimiento y control, en una que permi- ta leer los objetivos de negocio en clave empresarial y anticipar las acciones que aseguren la generación sostenible de valor de la corporación. En consecuencia con lo anterior, los analistas de Forrester detallan el siguiente cuadro:
CISO Mentalidad Reputación
Ejecución operacional, seguridad absoluta.
Tecnólogo, proveedor de miedo, incertidumbre y dudas.
Aproximación Reactivo, seguridad focalizada.
Foco
Entrega de valor
Próximo trabajo
Tecnologías de seguridad y productos puntuales.
Operaciones, selección de
tecnología, eficiencia.
CISO, Vicepresidente de operaciones.
CBSO
Estrategia, mitigación de riesgos.
Colega confiable, consultor interno.
Proactivo, seguridad embebida.
Arquitectura, procesos y analítica.
Habilitador de
negocios, mitigación de riesgos.
Chief Information Officer.
*Fuente: Forrester Research El perfil detallado en el cuadro an-
terior nos permite observar un ejecuti- vo de seguridad que es capaz de tomar decisiones impopulares y firmes frente a la asignación y priorización de su presu- puesto, que busca oportunidades estra- tégicas y políticamente correctas para habilitar los negocios empresariales y sus procesos frente a los movimientos y tendencias tecnológicas emergentes, que comprende, analiza y diagnostica las exi- gencias de seguridad y control en el con- texto de la complejidad de los negocios, buscando alternativas que se ajusten a la cultura empresarial y aseguren, al mismo tiempo, las relaciones corporativas fren- te a sus grupos de interés. Este nuevo profesional de la seguri-
dad de la información que requieren las organizaciones debe sintonizarse políti- ca y estratégicamente con los negocios empresariales. Esto es, conocer en de- talle los procesos críticos de la empresa, detallar y analizar el modelo de genera- ción de valor de la compañía y articular el modelo de negocio de la función de seguridad de la información con las me- tas de empresa, más allá de los reportes naturales de sus indicadores, fundando un modelo de visión anticipada de la realidad, que proteja el valor actual de la organización y sugiera elementos que sumen a las propuestas desequilibrantes que la junta visualice en el mediano y corto plazo. La pregunta que surge en este mo-
mento es: ¿cómo iniciamos la transición hacia este nuevo reto? La respuesta tiene muchas variantes y explicaciones, pero en el fondo estas exigencias requieren la habilidad de hacer evidente la inseguri- dad de la información en las relaciones entre personas, tecnologías y procesos, no como un “proveedor de miedo, in- certidumbre y dudas”, sino como un “generador de escenarios emergentes de análisis” de riesgos positivos y negativos, que procuren vistas renovadas del nego- cio, que refresquen los conocimientos del mercado y permitan acciones dife- renciadoras en el mismo.
Foto: © Andres Rodriguez |
Dreamstime.com
Page 1 |
Page 2 |
Page 3 |
Page 4 |
Page 5 |
Page 6 |
Page 7 |
Page 8 |
Page 9 |
Page 10 |
Page 11 |
Page 12 |
Page 13 |
Page 14 |
Page 15 |
Page 16 |
Page 17 |
Page 18 |
Page 19 |
Page 20 |
Page 21 |
Page 22 |
Page 23 |
Page 24 |
Page 25 |
Page 26 |
Page 27 |
Page 28 |
Page 29 |
Page 30 |
Page 31 |
Page 32 |
Page 33 |
Page 34 |
Page 35 |
Page 36 |
Page 37 |
Page 38 |
Page 39 |
Page 40 |
Page 41 |
Page 42 |
Page 43 |
Page 44 |
Page 45 |
Page 46 |
Page 47 |
Page 48 |
Page 49 |
Page 50 |
Page 51 |
Page 52 |
Page 53 |
Page 54 |
Page 55 |
Page 56 |
Page 57 |
Page 58 |
Page 59 |
Page 60 |
Page 61 |
Page 62 |
Page 63 |
Page 64 |
Page 65 |
Page 66 |
Page 67 |
Page 68 |
Page 69 |
Page 70 |
Page 71 |
Page 72 |
Page 73 |
Page 74 |
Page 75 |
Page 76 |
Page 77 |
Page 78 |
Page 79 |
Page 80 |
Page 81 |
Page 82 |
Page 83 |
Page 84 |
Page 85 |
Page 86 |
Page 87 |
Page 88 |
Page 89 |
Page 90 |
Page 91 |
Page 92 |
Page 93 |
Page 94 |
Page 95 |
Page 96 |
Page 97 |
Page 98 |
Page 99 |
Page 100 |
Page 101 |
Page 102 |
Page 103 |
Page 104 |
Page 105 |
Page 106 |
Page 107 |
Page 108 |
Page 109 |
Page 110 |
Page 111 |
Page 112 |
Page 113 |
Page 114 |
Page 115 |
Page 116 |
Page 117 |
Page 118 |
Page 119 |
Page 120 |
Page 121 |
Page 122 |
Page 123 |
Page 124 |
Page 125 |
Page 126 |
Page 127 |
Page 128 |
Page 129 |
Page 130 |
Page 131 |
Page 132 |
Page 133 |
Page 134 |
Page 135 |
Page 136 |
Page 137 |
Page 138 |
Page 139 |
Page 140 |
Page 141 |
Page 142 |
Page 143 |
Page 144 |
Page 145 |
Page 146 |
Page 147 |
Page 148 |
Page 149 |
Page 150 |
Page 151 |
Page 152 |
Page 153 |
Page 154 |
Page 155 |
Page 156 |
Page 157 |
Page 158 |
Page 159 |
Page 160 |
Page 161 |
Page 162 |
Page 163 |
Page 164 |
Page 165 |
Page 166 |
Page 167 |
Page 168 |
Page 169 |
Page 170