SEGURIDAD PRIVADA
que corresponden a niveles subordina- dos, y eleva los que deben ser resueltos a niveles más altos. Cuando la cadena está bien armada, cada uno se hace cargo de la tarea por la cual se le paga: resolver problemas y tomar las decisiones que corresponden a su nivel.
CUANDO SOBRAN POSICIONES
Una situación empresaria que se pre- senta de modo sorprendentemente frecuente, es la proliferación de niveles jerárquicos, particularmente visible en el sector público. A partir de estructuras iniciales sencillas y sin complicaciones, el crecimiento provoca la creación no planificada de posiciones de supervisión que a la larga parecen no justificarse. En el sector privado puede ser, por
ejemplo, que una empresa decida en cierto momento que necesita una de- terminada posición adicional. Supon- gamos que se trata de un supervisor que depende de un jefe de operaciones. Incorpora entonces a una persona que se hace cargo de cubrir el rol presunta- mente vacío, introduciéndose un nuevo nivel jerárquico en la empresa. Luego, quizás cuando la persona re-
nuncia o cuando es despedida en el in- tento de disminuir los costos, casi no se advierten cambios en el funcionamiento de la compañía. Allí, tarde, se advierte que esa posición no agregaba valor a la empresa ni al cliente, y que si en algún momento se justificó la creación de la posición, ese momento ya había pasado. Desde una perspectiva organizacio-
nal, ¿qué ocurría en este caso? Eviden- temente la estructura era inadecuada por exceso. Esa posición agregaba costo pero no valor, y aquí se conseguía una disminución real de costo sin afectar la calidad de servicio.
CUANDO FALTAN POSICIONES
Una segunda situación se da cuando la organización para brindar sus servicios de modo adecuado debe tener cierta es- tructura mínima, pero en realidad no la tiene. Supongamos que falta la posición del jefe de operaciones; en este caso no existe el rol funcional de jefe, pero en la empresa hay que tomar decisiones que corresponden a ese nivel. Deben ser re- sueltos problemas que superan el poder de decisión y la capacidad de juicio del empleado, pero que no son tan comple- jos como para que deban ser resueltos por el gerente. Los problemas están, pero falta el
escalón jerárquico para resolverlos. ¿Qué ocurre entonces? En estos casos
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también aumentan los costos, pero la calidad no mejora. Para conseguir lo que aparentemen-
te es imposible, entonces, los directivos deben:
Clarificar qué es lo que la organización tiene que hacer bien.
Analizar cuál es la estructura requeri- da para hacer lo que hay que hacer.
Organizar esa estructura requerida, que será la estructura más pequeña y más barata capaz de hacer lo que hay que hacer.
Esto significa que se racionalizará la
el gerente “baja de nivel”, resuelve a esos problemas y toma decisiones de nivel de jefatura. Esto suele insumir una parte sustancial de su tiempo. La organiza- ción entonces obtiene un jefe caro —ya que le paga sueldo de gerente—, un ge- rente ineficiente, que no puede hacerse cargo completo de su responsabilidad gerencial. Ante este vacío de gerencia, el geren-
te general se ve obligado a resolver cues- tiones que en realidad corresponden a su subordinado, ese gerente que está haciendo el trabajo de jefe. En este caso, la organización que
cree que ha disminuido sus costos por- que ha dejado de pagar un salario de jefatura, en realidad los ha aumentado porque ha conseguido un jefe con sala- rio de gerente. Al mismo tiempo quedan sin realizar tareas de mayor complejidad correspondientes a los niveles de geren- cia y gerencia general, porque los estra- tos superiores pasan su día resolviendo menudencias. Los costos aquí no sólo no disminu-
yen sino que aumentan de modo encu- bierto, y además en general resiente el funcionamiento de toda la organización y la calidad de los servicios que brinda.
CONSIGUIENDO LO IMPOSIBLE
¿De qué modo, entonces, conseguimos mejorar la calidad disminuyendo los costos al mismo tiempo? Ya hemos vis- to que si faltan posiciones necesarias, se resiente la calidad de servicio y hay un aumento de los costos ocultos. Y si so- bran posiciones respecto a lo requerido,
cantidad de niveles jerárquicos (no más, pero tampoco menos que los necesa- rios), que se clarificarán las responsabi- lidades de cada rol, y que se establecerá un adecuado equilibrio entre la capaci- dad de cada persona, el nivel real de su trabajo y su remuneración. Cuando este trabajo de racionaliza-
ción estructural se realiza adecuada- mente, se consigue lo que en apariencia es imposible:
Mejoran la efectividad de la organiza- ción y su calidad de servicio.
Mejora sustancialmente la motivación del equipo de trabajo, ya que cada uno hace lo que tiene que hacer y no le so- bran ni le faltan jefes ni subordinados.
Al mismo tiempo disminuyen los
costos operativos y desaparecen los cos- tos ocultos de la ineficacia. Una reflexión seria sobre los objeti-
vos de la organización (ya sea pública o privada), su mercado y las necesidades de sus clientes, sienta las bases para or- ganizar adecuadamente el esquema de trabajo de su equipo de colaboradores. Cuando esta forma organizativa es la
requerida para la situación específica se pueden disminuir los costos, aumentar sustantivamente la calidad de servicio y mejorar la capacidad competitiva gene- ral de la organización. n
* Acerca del autor
- Edgardo Frigo es coordinador inter- nacional del Foro de Profesionales Lati- noamericanos de Seguridad y director académico de la Federación de Seguridad del Mercosur (FEDESUR). Si desea conocer más del autor, consulte su CV en:
seguridadenamerica.com.mx/colaborador
Foto: Luis Fauvet
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