Symposium


Lean gaat nooit meer weg uit de zorg


Op 12 juni bezochten in het Tilburgse Elisabeth Ziekenhuis ruim 200 geïnteresseerden het symposium ‘Lean denken en doen in de zorg’. Het werd een inspirerende dag voor iedereen die via het verbeteren van werkprocessen meer grip wil krijgen op kwaliteit, wachtlijsten, patiënt- en medewerkerstevredenheid en en passant – hoewel nooit het doel van Lean – ook op de kosten. Vooral ma- nagers konden in Tilburg heel wat leren. Een stevig lesje luisteren, kijken en nederig zijn.


W


ie bij Tilburg dacht aan het bekende Brabants kwartiertje en dus mis- schien een ietsje te laat


van huis was vertrokken, kwam bedro- gen uit op 12 juni, want het symposium ‘Lean denken en doen in de zorg’, dat in het Tilburgse Elisabeth Ziekenhuis werd gehouden, was strak georganiseerd en begon dus op tijd. Voorzien van een Bra- bantse hoeveelheid aan lekkers voor de inwendige mens welteverstaan. En vanaf de eerste spreker ook van brandstoffen voor passie en optimisme. Lean is veel meer een filosofie dan een methode. Lean heeft meer te maken met het hart en met de ziel dan met het hoofd (al speelt ook de logica een grote rol) en is een diepgaande filosofie over het managen en continu veranderen van werkproces- sen. Met als resultaat naast meer plezier in het werk vooral ook betere kwaliteit, omdat alle overbodige stappen, haast van nature, uit de processen verdwijnen. Vooral leidinggevenden en managers


konden in Tilburg hun hart ophalen. Tenminste, als ze van het veranderings- gezinde type waren. Want verbeteren


022 juli/augustus 2013 ArtsenAuto


betekent altijd veranderen en veran- deren betekent allereerst goed leren luisteren en kijken naar iedereen met wie je werkt (de medewerkers) en voor wie je werkt (patiënten en cliënten). Res- pect hebben is niet genoeg, hield de in Japan opgegroeide westerse Leangoeroe Brad Schmidt (van het Kaizen Institute


Marc Rouppe:


‘Luister en zorg altijd dat je nieuwe perspectieven op je probleem krijgt’


Japan) zijn gehoor voor. Het moet verder gaan dan dat: nederigheid ten opzichte van hen die voor je werken, is een eerste vereiste. “Be humble”, herhaalde hij in zijn masterclass, keer op keer. Wie als dokter of bestuurder niet kan zien hoe geweldig de verpleegkundigen zijn, wie niet ziet dat deze verpleegkundigen of de receptionisten, of de schoonmakers


altijd op een aantal punten beter zijn dan zijzelf, kan nooit succesvol tot duur- zame verandering komen. Brad Schmidt wist zijn publiek drie


kwartier lang te boeien met praktijk- voorbeelden uit de industrie en tips die zo eenvoudig waren dat zichzelf respec- terende managers er zelf misschien nooit opgekomen zouden zijn. Maar ook Marc Rouppe van der Voort, bedrijfskundige en tot voor kort Lean-voortrekker in het Elisabeth Ziekenhuis en oud topbe- stuurder Emile Lohman (onder meer NOS-NOB, Bijenkorf, OLVG Amsterdam en Radboud in Nijmegen) spraken zeer inspirerend. Rode draad in elk verhaal: vragen, luisteren, kijken én vooral losla- ten. Loslaten van oude managementtech- nieken, van ervaringen uit het verleden, van vooronderstellingen, van regels en van controlebehoeftigheid. Kom daar maar eens om bij de doorsnee manager. Misschien wil die wel, maar kan hij of zij niet. Zeker als de resultaten van dit alles moeilijk meetbaar zijn en als het doel van de nieuwe visie nooit het beheersen van de kosten, of ‘erger’ nog, bezuinigen mag zijn. Want Lean richt zich niet op bezuinigen, Lean richt zich op continu verbeteren, efficiency en het uitbannen van verspilling (in welke vorm dan ook). De besparingen komen er vanzelf achter- aan en zijn mooi meegenomen, maar worden volgens de filosofie het liefst weer ingezet voor nieuwe verbeteringen. Wie op 12 juni in Tilburg was, werd


vanzelf een believer. Maar het leven is altijd sterker dan de leer en dus kwamen er ook kritische vragen. Want verande- ringen zorgen voor weerstand (zeker als ze niet volgens het Leanprincipe uit de medewerkers zelf komen) en als men niet van hoog tot laag in het management


Page 1  |  Page 2  |  Page 3  |  Page 4  |  Page 5  |  Page 6  |  Page 7  |  Page 8  |  Page 9  |  Page 10  |  Page 11  |  Page 12  |  Page 13  |  Page 14  |  Page 15  |  Page 16  |  Page 17  |  Page 18  |  Page 19  |  Page 20  |  Page 21  |  Page 22  |  Page 23  |  Page 24  |  Page 25  |  Page 26  |  Page 27  |  Page 28  |  Page 29  |  Page 30  |  Page 31  |  Page 32  |  Page 33  |  Page 34  |  Page 35  |  Page 36  |  Page 37  |  Page 38  |  Page 39  |  Page 40  |  Page 41  |  Page 42  |  Page 43  |  Page 44  |  Page 45  |  Page 46  |  Page 47  |  Page 48  |  Page 49  |  Page 50  |  Page 51  |  Page 52  |  Page 53  |  Page 54  |  Page 55  |  Page 56  |  Page 57  |  Page 58  |  Page 59  |  Page 60  |  Page 61  |  Page 62  |  Page 63  |  Page 64  |  Page 65  |  Page 66  |  Page 67  |  Page 68  |  Page 69  |  Page 70  |  Page 71  |  Page 72  |  Page 73  |  Page 74  |  Page 75  |  Page 76  |  Page 77  |  Page 78  |  Page 79  |  Page 80  |  Page 81  |  Page 82  |  Page 83  |  Page 84  |  Page 85  |  Page 86  |  Page 87  |  Page 88  |  Page 89  |  Page 90  |  Page 91  |  Page 92  |  Page 93  |  Page 94  |  Page 95  |  Page 96  |  Page 97  |  Page 98  |  Page 99  |  Page 100  |  Page 101  |  Page 102  |  Page 103  |  Page 104  |  Page 105  |  Page 106  |  Page 107  |  Page 108  |  Page 109  |  Page 110  |  Page 111  |  Page 112  |  Page 113  |  Page 114  |  Page 115  |  Page 116  |  Page 117  |  Page 118  |  Page 119  |  Page 120  |  Page 121  |  Page 122  |  Page 123  |  Page 124  |  Page 125  |  Page 126  |  Page 127  |  Page 128  |  Page 129  |  Page 130  |  Page 131  |  Page 132