Management
Tekst: Roel Notten
Gerald Morssinkhof schreef het boek Gedraag je!, waarin hij de zere vinger legt op het blinde geloof van managers in de veranderingsbereidheid op de werkvloer. Volgens Morssinkhof werkt het veel beter om de verandering vanuit de groep te laten komen.
‘Mensen steken veel complexer in elkaar dan managers denken’
Waarom uw boek; gedraagt men zich niet? Veel veranderstrategieën gaan de mist in, omdat het vertrekpunt verkeerd is. Er wordt gerede- neerd vanuit strategie, missie en visie van de or- ganisatie. Nadien wordt dan nog bedacht: o ja, de mensen moeten er nog bij; ik noem dat een vorm van kiekeboecommunicatie. Maar zo werkt het niet. Ik pleit ervoor om niet de papieren tijgers, maar het gedrag van mensen als uitgangspunt te nemen. Zo sluit de beoogde verandering veel beter aan op de werkelijkheid van alledag.
Waarin verschilt uw boek van andere management- boeken over verandering? In tegenstelling tot veel andere auteurs van managementboeken start ik bij het formuleren van mijn opvattingen bij het menselijk gedrag. Ik maak gebruik van inzichten uit de wetenschap- pelijke gebieden, zoals de neurowetenschap, de sociale netwerktheorie en de sociobiologie. De neurowetenschap gaat ervan uit dat de mens onbewust bepaalde gedragspatronen volgt; de sociale netwerktheorie impliceert dat de mens geen autonoom wezen is en gedrag kopieert, en de sociobiologie ziet de mens als output van duizenden jaren sociaal-culturele tradities. De mix van deze drie stromingen geeft een fris mensbeeld dat bij mijn weten niet eerder op deze manier in de managementliteratuur is toegepast.
Gerald Morssinkhof, Gedraag je! Effectief beïnvloeden van gedrag op de werkvloer, Academic Service,€ 24,95.
Wat wint de manager met deze mix? Managers gaan er vaak van uit dat de medewer- kers aan wie zij leidinggeven autonome wezens zijn die zich rationeel gedragen. Maar dat is een misvatting, mensen steken veel complexer in elkaar dan managers vaak denken. Zij worden sterk beïnvloed door hun directe omgeving. Als de hele afdeling de veranderplannen van de
036 december 2012 ArtsenAuto
manager bekritiseert, is het zeer waarschijn- lijk dat ook de enkele positieveling de plannen uiteindelijk negatief zal beoordelen. Dit noem ik het besmettingsgevaar, een door de manager zeer onderschatte factor op de werkvloer. Wat veel beter werkt, is de verandering uit de groep te laten komen, aangezien mensen zich veel meer met hun collega’s identificeren dan met hun manager.
Geldt uw theorie ook voor managers in de zorg? De uitdaging voor de zorg is om met minder geld betere kwaliteit te leveren. Steeds meer zorginstellingen gaan samenwerken met instel- lingen buiten de deur of intern fuseren ze ver- schillende afdelingen. Hoewel de bedoelingen goed zijn, loopt dit soort samensmeltingen vaak uit op een onderlinge verwijdering van de twee bloedgroepen. In mijn boek geef ik handvatten om zo’n samensmelting van twee culturen wél te laten slagen. Een belangrijke methode is bij- voorbeeld paradoxaal interveniëren. Hierbij laat je als manager juist de aanpak achterwege die op het eerste oog logisch lijkt. In het geval van twee bloedgroepen die elkaar niet mogen, moet je dus niet geforceerd die twee groepen dwin- gen met elkaar te integreren – bijvoorbeeld met een dagje teambuilding –, maar ze spelender- wijs de ruimte geven om aan elkaar te wennen om zelf hun nieuwe gedrag te ontwikkelen.
Verwacht u kritiek op uw ideeën? Ik heb bewust ingezoomd op het effect dat uitgaat van de groep op het individu. Die omgevingscom- ponent weegt zwaar in mijn boek. Mensen die ge- loven in de autonome mens zullen als tegenargu- ment opvoeren dat mensen zelf de keuze hebben in hoeverre ze zich laten leiden door de groep.
Page 1 |
Page 2 |
Page 3 |
Page 4 |
Page 5 |
Page 6 |
Page 7 |
Page 8 |
Page 9 |
Page 10 |
Page 11 |
Page 12 |
Page 13 |
Page 14 |
Page 15 |
Page 16 |
Page 17 |
Page 18 |
Page 19 |
Page 20 |
Page 21 |
Page 22 |
Page 23 |
Page 24 |
Page 25 |
Page 26 |
Page 27 |
Page 28 |
Page 29 |
Page 30 |
Page 31 |
Page 32 |
Page 33 |
Page 34 |
Page 35 |
Page 36 |
Page 37 |
Page 38 |
Page 39 |
Page 40 |
Page 41 |
Page 42 |
Page 43 |
Page 44 |
Page 45 |
Page 46 |
Page 47 |
Page 48 |
Page 49 |
Page 50 |
Page 51 |
Page 52 |
Page 53 |
Page 54 |
Page 55 |
Page 56 |
Page 57 |
Page 58 |
Page 59 |
Page 60 |
Page 61 |
Page 62 |
Page 63 |
Page 64 |
Page 65 |
Page 66 |
Page 67 |
Page 68 |
Page 69 |
Page 70 |
Page 71 |
Page 72 |
Page 73 |
Page 74 |
Page 75 |
Page 76 |
Page 77 |
Page 78 |
Page 79 |
Page 80 |
Page 81 |
Page 82 |
Page 83 |
Page 84 |
Page 85 |
Page 86 |
Page 87 |
Page 88 |
Page 89 |
Page 90 |
Page 91 |
Page 92 |
Page 93 |
Page 94 |
Page 95 |
Page 96 |
Page 97 |
Page 98 |
Page 99 |
Page 100 |
Page 101 |
Page 102 |
Page 103 |
Page 104 |
Page 105 |
Page 106 |
Page 107 |
Page 108 |
Page 109 |
Page 110 |
Page 111 |
Page 112 |
Page 113 |
Page 114 |
Page 115 |
Page 116
