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SEGURIDAD PRIVADA


sos que impulsan el manejo de riesgos para toda la organización, incluyendo el manejo de riesgos y el aprovechamien- to de las oportunidades. Estos “Riesgos Mayores” dentro de la organización deben ser comunicados a la junta de la compañía y a los accionistas. Para determinar sus mayores riesgos


de seguridad o riesgos de nivel de Jun- ta Board Level, cualquier organización debe evaluar los riesgos de sus diferen- tes unidades de negocio, así como las amenazas dentro de las oficinas corpo- rativas. Esto parece bastante fácil. Todos hemos hecho evaluaciones de riesgos de seguridad; sin embargo, las preguntas son: ¿cómo las estamos haciendo?, ¿es- tamos utilizando una metodología co- mún? Ese desafío es exaltado por multi- nacionales u organizaciones que operan en docenas de países, con diferentes idiomas y diferentes niveles de madu- rez y comprensión básica del manejo de riesgos.


LA BÚSQUEDA DE UNA METODOLOGÍA COMÚN


Si bien muchos profesionales de seguri- dad han reconocido la importancia del uso de prácticas del manejo de riesgos en nuestras tareas diarias, sólo recien- temente estamos comenzando a llegar a un acuerdo o consenso en torno a una metodología común. Pero eso también está cambiando.


ISO 31000 - MANEJO DE RIESGOS


Principios y Directrices es la más recien- te norma internacional sobre el tema


general de manejo de riesgos. Es relati- vamente nuevo y fue publicado en no- viembre de 2009. Su objetivo es ser una base amplia de “mejores prácticas” que se pueden aplicar a una “amplia variedad de actividades, incluyendo estrategias y decisiones, operaciones, procesos, fun- ciones, proyectos, productos, servicios y activos” y “aplicado a cualquier tipo de riesgo, cualquiera que sea su naturaleza, tanto si se tienen consecuencias positi- vas o negativas”. Esta norma es acompa- ñada por ISO 31010- Manejo de Riesgos – Técnicas de Evaluación de Riesgos. Profundizando desde el concepto ma- cro (ERM o ESRM) hacia el concepto micro (Ejecutando una Evaluación de Riesgos de Seguridad), ASIS ya tiene una guía titulada, ASIS General Security risk Assesment Guideline. Esta guía “su- ministra un proceso de siete-pasos que crea una metodología por medio de la cual los riesgos de seguridad en un lugar determinado pueden ser identificados y comunicados”. Aunque fue publicado en el año 2003, anterior a la norma ISO 31000, muchos de los detalles en este proceso de siete pasos son consistentes con la nueva norma ISO. ASIS también está conformando un


comité para desarrollar una Nueva Nor- ma de Evaluación de Riesgos (201X). Se- gún el Dr. Marc H. Siegel, Comisionado -Iniciativa de la Normalización Global de ASIS International-, esta nueva Nor- ma ASIS “se alineará con la norma ISO 31000”. Todos los indicadores parecen apun-


tar a la nueva Norma ISO 31000 convir- tiéndose en esa base para nuestra meto-


dología común. ASIS será fundamental, específicamente en la aplicación de di- chos principios en normas y directrices para los directores de seguridad y para nuestra industria.


DESAFÍOS EN EL MANEJO DE LOS RIESGOS DE SEGURIDAD


Un estudio que se


aplicó a 80 directores


de seguridad (CSO’s) y 200 profesionales de seguridad indicó que el


80% de estas organiza- ciones han formalizado


sus procesos de análisis de riesgos


Incluso con una tendencia de la indus- tria hacia el manejo de riesgos, y con una metodología común, sigue habien- do retos en aceptar y aplicar estos prin- cipios. Un colega, quien es jefe Global de


Seguridad, recientemente me dijo: “las estadísticas me generan dolor de cabe- za”. Él explicaba que hasta el momento su departamento de seguridad ha sido capaz de optar por no participar en su proceso corporativo de la Adminis- tración del Riesgo Empresarial ERM. Como él opinaba: “la seguridad es más como el arte y los riesgos de seguridad no pueden ser calculados”. Estoy de acuerdo, en parte, en que


aplicar los principios del riesgo sí re- quieren de una “estimación”. Obtener la “probabilidad de un evento futuro”, al igual que cualquier ejercicio de pronós- tico, puede ser algo subjetivo. A menudo es necesario el uso de una “corazonada”, que puede ser más parecido a ‘’arte’’ que a ciencia. De manera que el ejercicio de estimar el riesgo requiere de un nuevo conjunto de habilidades, que puede ser incómodo para un director de seguridad que aún no las haya adquirido. Pero no estoy de acuerdo con una


estrategia donde un departamento de seguridad “opta por no participar” del proceso de la Administración del Ries- go Empresarial ERM. Peter Drucker, un bien conocido consultor empresarial, se acredita a menudo con la cita “no se puede administrar lo que no se puede medir”. Su expresión es citada en una encuesta de abril de la firma consulto- ra KPMG, titulada “Manejo de Riesgo – Un conductor de Valor Empresarial en el Mundo Emergente”. Este estudio reciente pone de relieve que sigue ha- biendo retos importantes dentro de las organizaciones, en la forma en que el manejo del riesgo es entendido y comu- nicado. Específicamente se señalan los retos de agregar y cuantificar riesgos, e integrar la cultura del riesgo dentro de una organización. Un departamento de seguridad ope-


rando como una “isla” dentro de una organización no puede, casi por defi- nición, ser máximamente efectiva. El constante cambio y la naturaleza fluida


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