Reputación y Sostenibilidad


mas han de ser correctamente categorizados de acuer- do con el área de las políticas públicas a cuyo origen regulador estén referidos: política fiscal, política eco- nómica, política medioambiental, política laboral, etc. Conocido el tipo de problemas regulatorios a los


que se puede enfrentar una empresa y realizada su correcta categorización, se debe crear un libro de ruta sobre el estado de desarrollo de todos estos asuntos en la agenda de los tomadores de decisio- nes (en desarrollo, para la toma de decisiones, para legislar o para litigar, según sea el caso). Llega, entonces, en todo proceso de elaboración


de un Plan de Lobby, el momento crítico de desa- rrollar las posiciones propias frente a esos retos que pueda plantear el Regulador. En dicha formulación de las posiciones de un negocio, es necesario com- binar una argumentación sólida, creíble y bien fun- damentada - principios, méritos económico-finan- cieros, sociales u otros -, que sea capaz de resistir las opiniones en contra. En este trabajo de elaboración, el conocimiento


y evaluación de las posiciones de los competidores y la identificación de las motivaciones y posiciones de posibles aliados u oponentes a las nuestras es crítico no sólo para definir y articular los mensajes principa- les, sino para tratar de reforzar la relación o acercar posiciones con aquellos. Obviamente, el desarrollo de los mensajes ha de te-


ner en cuenta las audiencias distintas a las que van a ir dirigidos para segmentarlos lo más posible y conseguir, así, una transmisión de los mismos que sea consistente, clara, cortés, completa y culturalmente apropiada. Si el trabajo de identificación y conocimiento de


los Tomadores de Decisiones se ha hecho correcta- mente cuando se levantó su Mapa correspondiente no sólo se habrá averiguado a quién debe dirigirse la empresa dentro del entorno del Regulador, sino que se habrán hecho los deberes de haber conocido, a través de sus declaraciones públicas u otras fuentes, cuáles son sus opiniones y posiciones en los asuntos de interés y, especialmente, en pleno periodo electo- ral, cuáles son, por lo menos, desde el punto de vista declarativo, sus intenciones programáticas para el caso en que sean elegidos. Como se ha señalado repetidamente hasta aho-


ra, un encuentro con el Regulador es una oportuni- dad única para cubrir múltiples objetivos, no siendo el único el de dar a conocer las posiciones de una


empresa, industria o institución financiera. El princi- pio del Lobby Responsable da por sentado que las empresas tienen el derecho de ayudar al Regulador en el proceso de formulación de políticas públicas y, para ello, con humildad, el proveer de información creíble y contrastada a los tomadores de decisiones sobre la complejidad de los asuntos discutidos debe ser una de sus prioridades. En cualquier caso, toda empresa que entre en


interlocución con el Regulador tiene que haber deja- do perfectamente discernido, en su proceso interno de preparación del Plan de Lobby, cuáles son ele- mentos transaccionales de sus posiciones y cuáles son los absolutamente irrenunciables y, siempre, se debe aproximar al Regulador con una solución que sea de ganador-ganador, es decir, que proteja razo- nablemente los intereses empresariales legítimos y permita al Regulador encontrar una solución propor- cionada, bien fundada y aplicable en la práctica. Decir no a todo no es una posición razonable y


creíble por parte de una compañía o negocio que desee mantener una relación saludable con el Regu- lador en el medio y en el largo plazo. En definitiva, la interlocución con el Regulador no


es más que otro campo de la actividad empresarial en el que hay que saber ejercer el arte del compromiso y, para ello, hay que ser capaz de ofrecer y aceptar, no convertir lo perfecto en enemigo de lo bueno y, sobre todo, saber identificar ese momento delicado de toda negociación en el que se ha ganado, e, idealmente, la otra parte, también, sin haberlo conseguido todo.


Conclusión Durante un proceso electoral largo como el que se em- pieza a vivir en España, y que durará los próximos dos años, surgen multitud de magníficas oportunidades para que empresas, industrias e instituciones financie- ras afiancen sus relaciones con el Regulador en bús- queda de un diálogo permanente y constructivo del que se puedan derivar beneficios para estas y para el proceso de formulación de políticas públicas por igual una vez que las urnas dictaminen quiénes seguirán en el poder y quiénes tendrán que abandonarlo.


Jorge Cachinero es Director Senior de Innovación y Desarrollo Corporativo de Llorente & Cuenca y Profe- sor de Lobbying y Networking, Instituto de Empresa Business School.


Mayo 2011 Campaigns&Elections 51


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