Reputación y Sostenibilidad
El “Príncipe” de la organización debe liderar la relación con el Regulador Llegados a este punto, por lo tanto, en el que se acep- ta con total naturalidad en el mundo financiero, em- presarial y de negocios el papel crítico que juega el Regulador en el desarrollo de las estrategias de em- presas y bancos es fácil concluir que, dado el entorno operativo y regulador tan competitivo y exigente de hoy en día, además de la labor de los responsables específicos de la gestión de las relaciones con el Re- gulador dentro de las organizaciones, ha de ser el “Príncipe” dentro de ellas – Presidente, Consejero-De- legado o Director General – quien ha de liderar y re- servar para sí, como no podría ser de otra manera, la supervisión directa de dicha relación y el privilegio y la obligación para su intervención personal, directa y determinante, cuando las circunstancias así lo exijan.
La legitimidad de la relación con el Regulador Si, hasta ahora, se ha defendido el principio de que las relaciones con el Regulador son críticas para las empresas y los negocios, especialmente, en vísperas de un largo proceso electoral como el descrito para España durante los próximos dos años, no es menos cierto que la relación del Regulador con aquellas es también de vital importancia. Y esto es así porque las empresas, en la defensa
de sus puntos de vista frente al Regulador y a los to- madores de decisiones, cumplen con el ejercicio de un derecho constitucional a la vez que se convierten en una fuente de información imprescindible para las autoridades públicas y los políticos, en general. Esta doble perspectiva que define la actividad de
lobby hacen de ella una actividad profesional que tie- ne como objetivo el proveer a las autoridades públicas de la mejor información disponible sobre un sector de actividad o sobre un problema económico específico con efecto e implicación en el proceso de formulación de políticas públicas y asegurar, con ello, que las deci- siones que vaya a tomar el Regulador cuenten y estén basadas en información y datos bien fundamentados. Esta es una necesidad creciente para todos los
estamentos involucrados en el proceso de toma de decisiones ya que el proceso de formulación de polí- ticas públicas, en cualquier sector de actividad, está siendo cada día más especializado.
La actividad de lobby, por tanto, contribuye a
facilitar el análisis técnico y científico necesario que ayuda a los tomadores de decisiones en áreas de cre- ciente complejidad política y puede colaborar con el Regulador en identificar posible impacto económi- co, social y medioambiental de las políticas públicas a nivel local, nacional o global.
...además de la labor de los responsables específicos de la gestión de las relaciones con el Regulador dentro de las organizaciones, ha de ser el “Príncipe” dentro de ellas – Presidente, Consejero-Delegado o Director General – quien ha de liderar y reservar para sí, como no podría ser de otra manera, la supervisión directa de dicha relación...
Además, los protagonistas directos de la activi-
dad económica y empresarial, cuando defienden sus legítimos intereses ante el Regulador, pueden actuar como intermediarios ante los tomadores de decisio- nes de posiciones políticas enfrentadas, sintetizarlas para ellos, facilitar el flujo de información y ayudar a encontrar posibles compromisos desde el punto de vista del Regulador. Por otra parte, la presión de estos mismos ciclos
electorales anteriormente descritos, las encuestas y la legítima lucha de partidos por el poder pueden provocar, a veces, que durante el proceso de toma
Mayo 2011 Campaigns&Elections 47
Page 1 |
Page 2 |
Page 3 |
Page 4 |
Page 5 |
Page 6 |
Page 7 |
Page 8 |
Page 9 |
Page 10 |
Page 11 |
Page 12 |
Page 13 |
Page 14 |
Page 15 |
Page 16 |
Page 17 |
Page 18 |
Page 19 |
Page 20 |
Page 21 |
Page 22 |
Page 23 |
Page 24 |
Page 25 |
Page 26 |
Page 27 |
Page 28 |
Page 29 |
Page 30 |
Page 31 |
Page 32 |
Page 33 |
Page 34 |
Page 35 |
Page 36 |
Page 37 |
Page 38 |
Page 39 |
Page 40 |
Page 41 |
Page 42 |
Page 43 |
Page 44 |
Page 45 |
Page 46 |
Page 47 |
Page 48 |
Page 49 |
Page 50 |
Page 51 |
Page 52 |
Page 53 |
Page 54 |
Page 55 |
Page 56 |
Page 57 |
Page 58 |
Page 59