This page contains a Flash digital edition of a book.
Werkstromen De niet-kerntaken die Rijkswaterstaat heeft uitbesteed omvatten verschil- lende werkstromen die helder in kaart zijn gebracht, zoals: Risicomanagement SAA werkt risicogestuurd. Het risicodossier dient om ongewenste gebeurte- nissen zo veel mogelijk te voorkomen. Ook worden de risico’s in een financi- ele waarde uitgedrukt voordat het risico zich manifesteert. Scopemanagement Eens per jaar wordt een geactualiseerd scopeformulier van het programma SAA opgesteld. Hierbij wordt concreet vastgelegd welke producten wel/niet binnen welke randvoorwaarden moeten worden gerealiseerd. Managementinformatie Managementondersteuning met onder meer stuurgroeprapportages en plan- ning van voortgangsgesprekken. Maandelijkse dashboards bieden kernge- gevens over de voortgang van de projecten en bijbehorende financiën. Planningsmanagement Juiste, actuele en volledige deterministische projectplanningen zijn de basis voor een driemaandelijkse probabilistische masterplanning en ze worden halfjaarlijks gekoppeld aan de masterplanning SAA. Financieel Management Omvat onder meer: maandelijks rapportages over budgetten, gerealiseerde verplichtingen en uitgaven, actuele eindejaarsprognoses en de prognose voor de eindstand (meerjarig) van het programma en de projecten. Audits en kwaliteitsmanagement Een jaarlijks auditplan en minimaal 10 audits per jaar bieden aanvullende zekerheid. De audits zijn met name gericht op de kansen en bedreigingen voor de doelstellingen, de werking van de sturing en de beheersing van het programma.


Vijfhonderd factsheets gebundeld Misschien zijn effectiviteit en efficiency wel de kernwoorden van de hele aanpak. Om te beginnen zijn alle taken, rappor- tages, methodes, middelen, kosten en doelstellingen nauw- keurig omschreven (zie kader). Zo weten de partijen wat ze van elkaar kunnen verwachten en is de efficiency maximaal. Ajold Muntinghe, directeur Bedrijfsvoering bij SAA en in die hoedanigheid verantwoordelijk voor de uitbesteding Project- beheersing SAA bij Rijkswaterstaat: “Civiel werk besteden we al jaren uit. Maar bij inhuur sluit je een contract af voor een bepaald aantal uren. En elk werk kent pieken en dalen. Als er een dal is voor een bepaald type functionaris hoeft die hier in principe niet te zijn. Het is ook niet interessant of hij 8 uur aan- wezig is of maar 2 uur; wat interessant is, is of het product af is en of het goed is. Dat is het voordeel van de uitbesteding van niet-kerntaken: als er een piek is, zijn de benodigde men- sen er om het benodigde product te leveren. Daar zorgt Pal- ladio voor.”


Andere manier van aanbesteden Opdrachtnemer Palladio Groep is een organisatie die zich focust op de besturing en beheersing van organisaties, pro- gramma’s en projecten. André Kaneman is er projectmanager voor de pilot uitbesteding van projectbeheersing bij SAA. Hij vult aan: “Het is een andere manier van aanbesteden. Je moet van tevoren goed nadenken over wat je geleverd wilt krijgen en daar concrete afspraken over maken. Zoals met risicoma-


nagement. Palladio organiseert risicomanagementsessies met medewerking van SAA. Daarmee beogen we iedereen scherp te houden over de risico’s van de projecten en zeker te stellen dat de collega’s van SAA de juiste maatregelen treffen. We stellen veel vragen. Staat er in een beheersmaatregel dat een stuk grond ‘op tijd’ moet worden verkregen, dan vragen wij: wat betekent op tijd? En hoe ga je daarvoor zorgen, wat heb je daarvoor nodig? Het zijn challenge-gesprekken, waarbij we de verantwoordelijken periodiek uit hun comfortzone halen. Dat is heel effectief.” Muntinghe: “Rijkswaterstaat blijft zelf verantwoordelijk voor de beheersing van de risico’s, daar re- kenen we Palladio niet op af. Maar ze zijn er wel verantwoor- delijk voor dat het risicodossier op orde is en dat wordt ge- checkt of de beheersmaatregelen worden uitgevoerd. Verder heeft Palladio een dashboard gemaakt waarbij overzichtelijk stuurinformatie beschikbaar is voor SAA. Dit betreft veel in- formatie uit de werkstromen die Palladio heeft overgenomen. Als RWS zelf voor elk van die werkstromen inhuurkrachten zou nemen, kijkt ieder er op zijn eigen wijze naar en heb je bij wijze van spreken steeds de resultaten in 5 verschillende ex- cellsheets. Palladio uniformeert dat nu en de combineert het onder andere in één dashboard-overzicht.” Kaneman: “Ik zeg weleens gekscherend: ik heb 500 factsheets overgenomen. Dat woud is gekapt nu. Ons dashboard presenteert alle infor- matie op hoofdlijnen om het project goed te kunnen sturen.”


Het was wel even wennen, vertelt Muntinghe. Ook zijn rol ver- anderde. Hij krijgt nog steeds drie keer per jaar een financiële rapportage . “In het verleden kon ik vanaf het begin bijsturen. Daar was ik aan gewend. “Nu sta ik er verder van af, daar zijn goede afspraken en ook vertrouwen voor nodig. We steken het hier echt anders in dan bij inhuren: we houden de regie maar we hebben de uitvoering neergelegd bij Palladio.”


Partnership De concrete afspraken die zijn gemaakt om de gezamenlijke doelen te bereiken, blijken goed te werken. Albert Kraak, alge- meen directeur van Palladio geeft er zijn visie op: “We hebben het ingestoken vanuit partnership. We hebben allemaal het-


Nr.4 - 2015 OTAR O Nr.4 - 2015TAR 43


Page 1  |  Page 2  |  Page 3  |  Page 4  |  Page 5  |  Page 6  |  Page 7  |  Page 8  |  Page 9  |  Page 10  |  Page 11  |  Page 12  |  Page 13  |  Page 14  |  Page 15  |  Page 16  |  Page 17  |  Page 18  |  Page 19  |  Page 20  |  Page 21  |  Page 22  |  Page 23  |  Page 24  |  Page 25  |  Page 26  |  Page 27  |  Page 28  |  Page 29  |  Page 30  |  Page 31  |  Page 32  |  Page 33  |  Page 34  |  Page 35  |  Page 36  |  Page 37  |  Page 38  |  Page 39  |  Page 40  |  Page 41  |  Page 42  |  Page 43  |  Page 44  |  Page 45  |  Page 46  |  Page 47  |  Page 48  |  Page 49  |  Page 50  |  Page 51  |  Page 52  |  Page 53  |  Page 54