search.noResults

search.searching

note.createNoteMessage

search.noResults

search.searching

orderForm.title

orderForm.productCode
orderForm.description
orderForm.quantity
orderForm.itemPrice
orderForm.price
orderForm.totalPrice
orderForm.deliveryDetails.billingAddress
orderForm.deliveryDetails.deliveryAddress
orderForm.noItems
Uiteraard nuttig en noodzakelijk, maar daarbij werd vaak voorbijgegaan aan het grote plaatje en de onderlinge ver- banden. In hoeverre bedreigen de geïn- ventariseerde risico’s de projectdoelen en de daarbij behorende succesfacto- ren? En is het strikt noodzakelijk alle ri- sico’s te minimaliseren door middel van een pakket aan preventieve beheers- maatregelen, of zijn de gevolgen van sommige risico’s minder ernstig dan de ingreep die nodig is om te voorkomen dat het risico optreedt? Zijn er kansen die wij kunnen grijpen, die ons dichter bij ons uiteindelijke doel brengen of die zelfs een meerwaarde opleveren? Stuk voor stuk vragen die minder aan de orde kwamen. Daarmee begint de zoek- tocht naar een vorm van risicomanage- ment die nut en noodzaak van het ope- rationeel gebruik combineert met een lange termijnblik die kan bijdragen aan de projectsturing.


Praten over risico’s en kansen helpt bij de bewustwording en teamgeest, blijkt uit ervaring. Daarbij gaat het niet zozeer om het bijhouden van lijstjes en het ver- hogen of verlagen van een kwantifice- ring, maar om het bespreken van de im- pact van een risico op het totale project. De kunst is nu om dit gestructureerd te doen en expliciet te maken en niet bang te zijn buiten de kaders te denken. Daarvoor is het noodzakelijk dat elk lid van een projectteam zich bewust is van de doelen en succesfactoren die bij het project horen. Bij onderhoudsprojecten liggen deze doelen vooral op het vlak van de be- schikbaarheid van het netwerk, de te- vredenheid van gebruikers van het net- werk en de tevredenheid van de overige omgeving. Risico’s die een bedreiging vormen voor realisering van die doe- len zijn bijvoorbeeld ongevallen op de (vaar)weg of het uitvallen van verkeers- managementsystemen. Voor aanlegpro- jecten liggen de doelen weliswaar in het verlengde van deze drie, maar ze zijn meer verbonden met het aan te leggen object en de specifieke omgeving, bij- voorbeeld: ‘Een veilige brug die gedu- rende 30 jaar geen groot onderhoud be- hoeft en tot stand komt met minimale geluidsoverlast voor de omgeving’. De strategisch adviseur risicomanagement helpt de projecten met het in beeld


Uitbesteding van niet-kerntaken Met de veranderde rol van de adviseur risicomanagement wordt een kwaliteitsslag beoogd. Om deze kwaliteitsslag te kunnen maken moet het takenpakket van de adviseur veranderen. Dat betekent niet dat de taken van voorheen niet meer uitgevoerd hoeven te worden. Er is bepaald welke taken in het gehele risicomanagementproces bij de nieuwe rol passen en kerntaken zijn die door medewerkers van Rijkswaterstaat uitgevoerd moeten worden. De overige taken zijn niet- kerntaken en zijn ondergebracht in de raamovereenkomst projectbeheersing. Ruim een jaar gele- den zijn de eerste werkzaamheden onder de raamovereenkomst projectbeheersing uitbesteed. Inmiddels is dit voor veel projecten en programma’s of clusters van projecten gebeurd. De erva- ringen zijn positief. Na een overgangsperiode, waarin de samenwerking tussen opdrachtnemers en Rijkswaterstaat onder de raamovereenkomst projectbeheersing werd afgetast, ervaren de adviseurs nu dat zij steeds meer in hun nieuwe rol groeien.


brengen van de doelen en de succes- factoren, met de prioritering in de stu- ring (tijd, geld en kwaliteit), en samen met de adviseur risicomanagement van de opdrachtnemer bekijkt hij of zij wel- ke geïnventariseerde risico’s een bedrei- ging vormen voor het behalen van de doelen. Om risico’s eenvoudig inzichte- lijk te maken voor een heel projectteam en het praten over risico’s te stimule- ren worden bijvoorbeeld de belangrijk- ste risico’s gekoppeld aan de doelen weergegeven in een eenvoudige boom- structuur. Zo’n boomstructuur wordt


vervolgens aan de muur gehangen op een centrale plek in de projectruimte en ligt in gesprekken met projectteamleden over risico’s op tafel.


Risicomanagement binnen én buiten het projectmanagementteam Risicomanagement is niet alleen de ver- antwoordelijkheid van de adviseur. Deze signaleert, adviseert, faciliteert en fun- geert als luis in de pels, maar het daad- werkelijk managen van risico’s is de ver- antwoordelijkheid van de leden van het


Nr.7 - 2017 OTAR O Nr.7 - 2017TAR 27


Foto: Beeldbank RWS


Page 1  |  Page 2  |  Page 3  |  Page 4  |  Page 5  |  Page 6  |  Page 7  |  Page 8  |  Page 9  |  Page 10  |  Page 11  |  Page 12  |  Page 13  |  Page 14  |  Page 15  |  Page 16  |  Page 17  |  Page 18  |  Page 19  |  Page 20  |  Page 21  |  Page 22  |  Page 23  |  Page 24  |  Page 25  |  Page 26  |  Page 27  |  Page 28  |  Page 29  |  Page 30  |  Page 31  |  Page 32  |  Page 33  |  Page 34  |  Page 35  |  Page 36  |  Page 37  |  Page 38  |  Page 39  |  Page 40  |  Page 41  |  Page 42  |  Page 43  |  Page 44  |  Page 45  |  Page 46  |  Page 47  |  Page 48  |  Page 49  |  Page 50  |  Page 51  |  Page 52  |  Page 53  |  Page 54  |  Page 55  |  Page 56