Big Data
Quelles opportunités pour le pilotage de la Supply Chain ?
La fonction Supply Chain se doit de mettre en place des indicateurs pertinents et fi ables pour affi rmer sa position stratégique et transversale dans l’entreprise. Face à des enjeux de pilotage de fl ux mondialisés, d’une demande diffi cile à prévoir ou encore d’accélération du « time to market », les actionnaires et dirigeants exigent une visibilité de plus en plus précise et réactive sur un ensemble d’indicateurs : le taux de service et le respect de la promesse client, la valeur immobilisée dans les stocks, les capacités logistiques disponibles ainsi que les coûts d’exploita- tion associés. Même si des solutions de pilotage sont la plupart du temps opérationnelles dans les entreprises, le « Big Data » va offrir la possibilité de transformer en profondeur la façon de suivre la performance Supply Chain.
L
es fonctions Supply Chain ont toutes mis en œuvre des moyens de piloter la performance de leurs activités. La plupart du temps, ils se matérialisent par un rapport papier, plus ou moins épais, dont les chiffres sont
issus de sources différentes,
mais bien souvent de fi chiers Excel. Non seulement le temps passé à dis- cuter l’origine et la fi abilité des don- nées est souvent beaucoup trop long, mais surtout ces tableaux de bords ne répondent plus aux enjeux de leurs marchés et aux demandes de leurs directions générales. Ils ont atteint 2 grandes limites. La première est liée à leur pertinence temporelle : en effet, les indicateurs présentés sont déjà obsolètes quand ils sont discutés. Ils utilisent des données source aux his- toriques trop lointains en regard de la réactivité nécessaire pour répondre aux marchés. Ils permettent juste de constater des éléments déjà connus, ce qui n’est pas suffi sant. La seconde limite est que ces indi- cateurs couvrent un périmètre incomplet de l’organisation ou de la structure Supply Chain à piloter, faute de pouvoir disposer d’infor- mations sur tous les maillons de la chaîne, qu’ils soient internes à l’entreprise ou externes
(clients, fournisseurs…). Cette analyse partielle ne permet pas d’analyser la performance de manière globale donc pertinente et peut parfois amener à porter un diagnostic erroné.
Flavien Lamarque Directeur associé de Mews Partners (anciennement Vinci Consulting), en charge de la practice Operations fl
avien.lamarque@
mews-partners.com
110 N°109 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - NOVEMBRE 2016
Des outils de pilotage encore limités De nombreux projets ont tenté d’optimiser ces tableaux de bord en travaillant sur le proces- sus d’analyse et de prise de décision. Le concept de « Balanced scorecard » a émergé, permettant d’analyser des indicateurs sur plusieurs axes (économique, service, humain, infrastructure), ainsi que le concept de pilotage collaboratif dans un même lieu physique. Ces salles, généra-
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