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leur synchronisation est une priorité des ports pour augmenter la fluidité du passage à quai et réduire le lead time global. Etendre géographi- quement cette « chaîne logistique portuaire » en implantant des avant-ports ou en s’implan- tant directement dans des ports étrangers et en investissant dans le pré et le post achemi- nement, est une autre priorité visant à capter durablement du trafic. Si la majorité des grands ports mondiaux, soutenus par les Etats, se sont déjà engagés dans ces stratégies à l’échelle continentale, voire mondiale, les ports français réfléchissent encore à la structuration de leur hinterland à l’échelle régionale. De plus en plus concurrencés par leurs homologues européens, cette stratégie intensifie aussi la concurrence entre eux… tandis qu’ils subissent les stratégies des opérateurs de transport et de logistique, la structuration progressive du Réseau Trans- Européen, facilitant le report modal via les cor- ridors ferroviaires, pouvant être synonyme à terme d’un détournement de trafic… Comment, dans ce contexte, bien qu’excentrés des grandes routes maritimes, les ports français peuvent-ils se positionner ?


Le port, architecte de services innovants au sein des Supply Chains La perspective développée dans le projet est celle d’une plus grande intégration des ports au sein des Supply Chains des industriels et des distributeurs. Ce positionnement implique un élargissement de la vision des ports. Opti- miser la chaîne logistique maritime n’est pas une fin en soi car elle n’est qu’un maillon des Supply Chains de ces acteurs, dont les stra-


Carte « Corridors de transport et dynamiques territoriales » dans Atlas analytique. Le transport de marchandises en Europe du Nord-Ouest : dynamiques territoriales, infrastructures et échanges régionaux, AURH, Septembre 2014, p69.


tégies de pilotage de flux, de localisation de sites industriels et/ou logistiques, de sourcing, ainsi que de logistique et de transport peuvent rapidement évoluer au gré des opportuni- tés, des contraintes, notamment financières, et plus largement de leurs stratégies de déve- loppement dans leur(s) domaine(s) d’activité. Aux visions existantes du port comme nœud de transport et « community manager » ren- voyant respectivement, en termes de périmètre, à la place portuaire (ensemble des opérateurs impliqués dans le passage portuaire) et au clus- ter portuaire (ensemble des entreprises liées au traitement des flux de marchandises), s’ajoute la vision d’un port « architecte » de services innovants au sein de Supply Chains d’indus- triels et de distributeurs. Cette vision amène le port à se détacher de son périmètre initial - la chaîne logistico-maritime, ses activités et ses acteurs traditionnels -, pour identifier les stra- tégies de développement potentielles de toutes les entreprises d’une Supply Chain et faciliter, en collaboration avec les entreprises du cluster, leur déploiement grâce à une offre de services à valeur ajoutée attractive. Services dont il peut, compte-tenu de ses prérogatives, facili- ter le développement en valorisant son patri- moine foncier, en investissant dans des co-en- treprises… et qu’il peut aussi coordonner, dans la lignée des « 4PL » du secteur de la prestation logistique, en développant les systèmes de pilo- tage nécessaires en interaction avec les acteurs de ces Supply Chains. 


NOVEMBRE 2016 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE  N°109107


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