This page contains a Flash digital edition of a book.
Het herkennen van soft skills en drijf- veren van individuen en teams maakt de manager eerder in staat om sterk en hard te leiden. De manager dringt dieper door in de organisatie, omdat hij oog heeft voor wat er in de organi- satie speelt en spelletjes in de organi- satie eerder herkent. Managen is meer dan het regelen van competenties be- schikbare capaciteit. Het is niet de or- ganisatie beschouwen als een centrale verwarming met thermostaat: je stelt de streefwaarde in en het resultaat volgt als vanzelf. Managen is voortdurend luiste- ren en bijstellen. Managen is meer het ‘oliemannetje’ voor een grote scheeps- motor.


Geen beoordeling?


Gezien de belangen van de samenwer- king van de teams van de opdracht- gever en de opdrachtnemer, is het verrassend dat er geen beoordeling plaatsvindt in de EMVI op gedrag en be- trouwbaarheid van partijen. De opgave is dan ook een transparant en betrouw- baar aanbestedingstraject te ontwikke- len om te komen tot een gunningstraject gericht op contractvormende samen- werking: Collaborative Contracting (Co- contracting).


Gelijkwaardigheid • Empatisch • Harmonie binnen verantwoordelijk- heden


• Bij willen dragen


Pragmatisch • Snel doelen scoren


• Kansen zoeken • Doelgericht


‘HET IS VERRASSEND DAT ER GEEN BEOORDELING PLAATSVINDT IN DE EMVI OP GEDRAG EN


BETROUWBAARHEID VAN PARTIJEN‘


Gezien de dilemma’s is de aanpak gericht op het selecteren van opdrachtnemers in een aanbestedingsproces, waarvan het gedrag aansluit op de verwachtingen en tevens complementair is op de compe- tenties en attitude van de opdrachtgever. De aanpak is gericht op de analyse van Soft Skills van de projectmedewerkers van zowel opdrachtgever als opdracht- nemer. Een drietal onderwerpen worden per team geanalyseerd op het gebied van Soft Skills om het verwachte gedrag van teams te kunnen analyseren:


i. Drijfveren (individueel en per team)


Toekomstig verwacht gedrag van indi- viduen en teams kan worden geanaly- seerd op normaal gedrag, maar ook op gedrag onder druk. Hoe gaat een team om met tijdsdruk, financiële spannin- gen, maar ook met onderlinge spannin- gen of contractuele spanningen met an- dere teams of stakeholders.


Visie ontwikkelen • Analyseren • Onderzoeken • Doordenken


ii. Risk Awareness De kracht van effectief (risico)manage- ment is het vinden van een optima- le balans tussen hard controls en soft controls. Om risicobewustzijn te ont- wikkelen, dient een nulmeting risk rea- diness. Deze digitale survey bestaat uit zestig stellingen, die een stoplichtrap- portage opleveren, waaruit valt af te lei- den hoe het gesteld is met de risicovol- wassenheid. De ontwikkeling van een degelijke procesarchitectuur, geholpen door slim instrumentarium om risico’s te beheersen, helpt bij het halen van pro- jectresultaten en bij (faal)kostenreductie. Naar risicovolwassenheid toegroeien is een combinatie van een toegankelijke en gebruiksvriendelijke toolkit en werk- vormen, die werkend leren en alert wor- den op risico’s bevorderen en eenvou- dig zijn toe te passen in de dagelijkse praktijk. Een vrijblijvende en gratis nul- meting voor uw organisatie is mogelijk via: http://www.riskexpertfactory.nl/nul- meting


32 30 28 26 24 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0


-2 M A S T E R


18 10 11 8 10 10


iii. Stakeholder Awareness Stakeholdermanagement vraagt binnen het team vaardigheden en gedrag, ge- richt op het serieus nemen van de be- langen van de stakeholders. Daarvoor is openheid in handelen en onderhande- len met stakeholders nodig. Het vraagt om een toegankelijke en uitnodigende grondhouding, in plaats van een positi- onele houding gericht op direct binnen- halen van ‘inkoopscores’.


Betrouwbaar • Gedegen • Structuur • Regelgeving • Zeker, soms star


Snelheid • Slagvaardig • Druk opvoeren • Besluitvaardig • “Er toe doen”


Veilig • Ongeschreven regels


• Niet teveel veranderen


• Dienstbaar • Cultuur handhaven


42 Nr.5 - 2014 OTAR


0 1 2 3 4 5 6 7 8 9


1 2 3 4


Score interne stakeholders Score externe stakeholders


5


6


7


8


9 10


Page 1  |  Page 2  |  Page 3  |  Page 4  |  Page 5  |  Page 6  |  Page 7  |  Page 8  |  Page 9  |  Page 10  |  Page 11  |  Page 12  |  Page 13  |  Page 14  |  Page 15  |  Page 16  |  Page 17  |  Page 18  |  Page 19  |  Page 20  |  Page 21  |  Page 22  |  Page 23  |  Page 24  |  Page 25  |  Page 26  |  Page 27  |  Page 28  |  Page 29  |  Page 30  |  Page 31  |  Page 32  |  Page 33  |  Page 34  |  Page 35  |  Page 36  |  Page 37  |  Page 38  |  Page 39  |  Page 40  |  Page 41  |  Page 42  |  Page 43  |  Page 44  |  Page 45  |  Page 46  |  Page 47  |  Page 48