This page contains a Flash digital edition of a book.
Learning by doing De gewijzigde samenwerkingsvormen zijn ontstaan om de maatschappelijke doelstellingen naast de gemeenschap- pelijke belangen en de projectdoelen te realiseren. Door andere financierings- constructies, waarbij andere partijen dan de opdrachtgever zorgen voor de financiering, kunnen projecten eerder en sneller worden uitgevoerd. Deze gewij- zigde samenwerkingsvormen zijn geba- seerd op wederzijds vertrouwen, open- heid, transparantie en respect. Dit wordt gezien als een gezamenlijke inspanning en is in de afgelopen jaren een proces geweest van daadwerkelijk ontwikkelen op projecten, door learning by doing.


Lucky shot Op sommige projecten is dit succesvol gebleken, op andere projecten minder. Min of meer is, daar waar het een suc- ces is geweest, dit succes gebaseerd op een persoonlijke interesse van een of twee sleutelfiguren in de organisaties van opdrachtgever en opdrachtnemer, dus min of meer een lucky shot. Daar waar het resultaat minder is geweest, is in de meeste gevallen een verstoorde verhouding tussen individuen of teams de oorzaak van het beperkte resultaat. Hierdoor ontstaat in de meeste gevallen vervolgens een traditionele claimcultuur. Op diverse ‘vernieuwende’ projecten is dit gedrag te constateren; de voorbeel- den kennen we allemaal waarschijnlijk wel.


Het gedrag is op veel plaatsen al aan het veranderen. Door de huidige cri- sis worden opdrachtgevers en markt- partijen ook steeds dichter bij elkaar gebracht. De crisis vraagt immers om budgettaire optimalisatie, waardoor cre- ativiteit, bedrijfsvoering en samenwer- king voor beiden van essentieel belang is geworden.


Andere samenwerkingsvorm Meer en meer ontstaat daardoor een behoefte aan een andere vorm van sa- menwerken, aan zowel opdrachtge- verzijde als aan de zijde van opdracht- nemers. De nieuwe contractvormen hebben andere risico’s in zich en vra- gen dus om andere rollen. Een en an- der is ook herkenbaar vanuit actuele di- lemma’s. Dit wordt nog extra versterkt doordat ook in de contracten voor be- heer en onderhoud van infrastructuur de gewijzigde contractvormen inmiddels worden toegepast. Met name de uitvoe- ring van deze contracten vereisen een verhoogde betrouwbaarheid van par- tijen, omdat hierbij eventueel verstoor- de verhoudingen direct impact hebben op de resultaten voor de gebruikers en overige stakeholders.


Dilemma’s welke in de nieuwe contractvormen actueel zijn geworden: 1. Hoe gaan we om met (schijnbare) tegenstrijdige belangen? Geredeneerd vanuit traditionele verhou-


‘WELK GEDRAG,WELKE COMPETENTIES EN ATTITUDES KUNNEN


PARTIJEN VAN ELKAAR VERWACHTEN?’


dingen zijn er tegenstrijdige belangen. Alleen al kijkend naar financiën: de op- drachtnemer is vaak een commerciële partij en wil revenuen op het project, de opdrachtgever heeft als streven zo ef- fectief mogelijk (lees: zo goedkoop mo- gelijk) in te kopen. Op zich hebben bei- de partijen zeer legitieme doelstellingen, toch zijn we niet gewend hier open over te communiceren.


2. Wat zijn de wederzijdse verwach- tingen en doelstellingen?


Indien beide partijen ‘met gesloten kaar- ten’ met de informatie omgaan om zo hun belangen te verdedigen, dan zal dit aan beide zijden tot ontevredenheid lei- den en niet bijdragen aan een positief project. Is het niet mogelijk om een aan- tal onderwerpen te benoemen als ge- zamenlijke processen en te komen tot afspraken hoe deze processen vorm worden gegeven en gezamenlijk wor- den gemanaged, zodat ook wederzijds de belangen kunnen worden gediend? Welk gedrag, welke competenties en attitudes kunnen partijen dan van el- kaar verwachten en hoe kunnen we de organisaties dan effectief en comple- mentair inrichten? Kunnen partijen om- schrijven wat men van de andere partij verwacht en wat men denkt dat de an- dere partij aan gedrag verwacht? Dur- ven opdrachtgevers zich hiervoor open te stellen? Zijn opdrachtnemers hiervoor voldoende transparant?


3. Contractvorm Welke contractvorm is het meest effec- tief bij een andere manier van samen- werking? Dit kan afhankelijk zijn van het beoogde team aan de opdrachtgevers- zijde. Maar zal ook afhankelijk zijn van de uit te voeren werkzaamheden. Ech- ter, ongeacht de contractvorm kan het noodzakelijk zijn om het ontwikkelpro- ces van gedrag op te starten. Momen- teel worden de veranderingen afge- dwongen door het inrichten van diverse nieuwe systemen. Gezien de verande- rende rol (procesregisseur) van bijvoor-


40 Nr.5 - 2014 OTAR


Page 1  |  Page 2  |  Page 3  |  Page 4  |  Page 5  |  Page 6  |  Page 7  |  Page 8  |  Page 9  |  Page 10  |  Page 11  |  Page 12  |  Page 13  |  Page 14  |  Page 15  |  Page 16  |  Page 17  |  Page 18  |  Page 19  |  Page 20  |  Page 21  |  Page 22  |  Page 23  |  Page 24  |  Page 25  |  Page 26  |  Page 27  |  Page 28  |  Page 29  |  Page 30  |  Page 31  |  Page 32  |  Page 33  |  Page 34  |  Page 35  |  Page 36  |  Page 37  |  Page 38  |  Page 39  |  Page 40  |  Page 41  |  Page 42  |  Page 43  |  Page 44  |  Page 45  |  Page 46  |  Page 47  |  Page 48