This page contains a Flash digital edition of a book.
a ARTÍCULO


que Mitterrand, al acceder al cargo, se comprometió a publicar un boletín sobre su estado de salud cada seis meses. Y eso hizo de 1981 a 1992. Ese año, se anunció por sorpresa a la opinión pública que el Presidente había sido operado de cáncer de próstata, y que se le acababa de detec- tar. En 1996, un año después de abando- nar el poder, Mitterrand moría por culpa de esa enfermedad. Apenas diez días después de su muer-


te, veía la luz un libro, escrito por Claude Gubler y titulado “Le grand secret”. Gu- bler, el médico personal de Mitterrand en el Elíseo, decía que se le detectó el cáncer en 1981, solo seis meses después de ser nombrado Presidente, y que había esta- do mintiendo y falsificando los informes que se publicaban, por indicación pre- sidencial. El argumento de Mitterrand para sostener estas mentiras era, según Gubler, la llamada “Razón de Estado” es decir el bien de país que gobernaba. En 1981, el Presidente fue ingresado


en un hospital para hacerle pruebas, pero se dijo a la opinión pública que era por “lumbago”. El doctor decía incluso que, en su opinión, ya en 1994, el Presidente no estaba en condiciones para llevar a cabo sus funciones. En un solo día, se vendie- ron 40.000 copias del libro en Francia, antes de ser prohibido durante muchos años, por la denuncia de los familiares de Mitterrand de violar el secreto médico. La enfermedad que padecía el presi-


dente norteamericano, Franklin D. Roo- sevelt, es una de las que tuvieron mayor secretismo. Muy enfermo por una polio- mielitis, que le mantenía en silla de rue- das, sus asesores se aseguraban de que no apareciera nunca en público si no era sentado en una silla. Roosevelt era muy popular y querido, y se le veía como un hombre fuerte. Había ganado tres elec- ciones y se presentaba de nuevo a su reelección, que tenía prácticamente ase- gurada (y que ganó). Pero su círculo más íntimo sabía que estaba muy enfermo, por lo que más importante que la cam- paña electoral era elegir bien al vicepresi- dente que tenía que substituirlo si moría. El elegido fue Harry S. Truman, que obvia- mente tuvo que hacer casi toda la campa- ña solo. Roosevelt llegó a recomendarle a


su vicepresidente que no tomara ningún avión, para evitar el riesgo de que el país se quedara sin líder. Tal como puede leerse en el libro de


David Owen, “En el poder y en la enfer- medad”, existen otros muchos ejemplos en el siglo XX: Neville Chamberlain nunca dijo que tuviera cáncer, Churchill escon- día su depresión y sus graves problemas cardíacos, John F. Kennedy mantuvo en secreto su enfermedad de Addison… Sin embargo, hoy en día, el cáncer


es una enfermedad conocida, que hu- maniza al político y que se sabe que, en la mayoría de ocasiones, no le impedirá hacer su trabajo. Además, el hecho de que sea el propio afectado el que anuncie su diagnóstico a través de los medios de comunicación sigue impresionando a la opinión pública. Decirlo es una muestra de confianza para con sus ciudadanos, y la ciudadanía responde mayormente confiando en él o ella para decidir si se ve capaz de gobernar.


tico, quien se convierte en un ejemplo a seguir, por su sinceridad y por su lucha por salir adelante. Su sacrificio es público, constante, visible en todos los medios de comunicación. Su capacidad de reacción ante un mal momento es vista como va- liente, y se consigue evitar muchas críti- cas de la oposición, que no puede criticar a un enfermo que lucha por recuperarse. En la actual sociedad digital, si hay


algo que la ciudadanía no entendería de un presidente es que les mintiera. Porque para el líder de un país, su enfermedad no puede ser privada si puede afectar al ejercicio del poder. Y si algo no puede per- mitirse un político es que su enfermedad se filtre a la prensa sin que él o ella lo haya anunciado, lo que crearía una grave crisis de confianza. Decirlo es transparencia, cercanía, humanidad… y también una he- rramienta de comunicación política.


La difusión pública de una enfermedad demuestra, a los ojos de la ciudadanía, emo- ciones intensas y es una gran muestra de liderazgo.


Se aumenta la empatía con el polí-


15


i Franklin D. Roosevelt


Xavier Peytibi es politólogo y asesor de comunicación política en Ideograma. Autor del blog www.xavierpeytibi.com @xpeytibi


Marzo - Abril 2013


Page 1  |  Page 2  |  Page 3  |  Page 4  |  Page 5  |  Page 6  |  Page 7  |  Page 8  |  Page 9  |  Page 10  |  Page 11  |  Page 12  |  Page 13  |  Page 14  |  Page 15  |  Page 16  |  Page 17  |  Page 18  |  Page 19  |  Page 20  |  Page 21  |  Page 22  |  Page 23  |  Page 24  |  Page 25  |  Page 26  |  Page 27  |  Page 28  |  Page 29  |  Page 30  |  Page 31  |  Page 32  |  Page 33  |  Page 34  |  Page 35  |  Page 36  |  Page 37  |  Page 38  |  Page 39  |  Page 40  |  Page 41  |  Page 42  |  Page 43  |  Page 44  |  Page 45  |  Page 46  |  Page 47  |  Page 48  |  Page 49  |  Page 50  |  Page 51  |  Page 52  |  Page 53  |  Page 54  |  Page 55  |  Page 56  |  Page 57  |  Page 58  |  Page 59  |  Page 60  |  Page 61  |  Page 62  |  Page 63  |  Page 64  |  Page 65  |  Page 66  |  Page 67  |  Page 68