This page contains a Flash digital edition of a book.
doorstroming op een acceptabel niveau te houden (‘going concern niveau’). De puzzel wordt steeds complexer, omdat objecten complexer worden en werk- zaamheden in netwerkverband moeten worden uitgevoerd, volgens Jacolien Eijer. Jenne van der Velde: “Het is een paradox, wat daar aan het ontstaan is. Als ik zie hoe het nu gaat ten opzich- te van 10 jaar geleden, wordt er nu in WOW verband (water ontmoet water en wegbeheerders ontmoeten wegbe- heerders) veel meer samengewerkt dan voorheen. Er worden zaken praktisch afgestemd, maar ook aan de inkoop- kant. Ook in de planning worden slagen gemaakt. RWS werkt veel meer samen dan enkele jaren gelden, maar toch niet zoveel als de uitdaging van ons vraagt.” “Infrabeheerders op alle niveaus moe- ten gaan inzien dat dit zo groot is dat niemand het ‘alleen’ kan; geen van de beheerders heeft daarvoor het appa- raat, know how en capaciteit”, zo ver- woordt Jacolien Eijer het door heel de tafel gedeelde inzicht. Ook op bestuur- lijk niveau zal de samenwerking steeds intensiever moeten plaatsvinden.


Governance Dat vraagt om een intensieve samen- werking tussen beheerders en vanwege de maatschappelijke impact ook steeds meer op bestuurlijk niveau. Op be- stuursniveau hebben we regelmatig te maken met lokale belangen die conflic- teren met het netwerkbelang en met ge- brek aan het vereiste deskundigheidsni- veau om impact van lokaal of regionaal


JACOLIEN EIJER:


“DE PUZZEL WORDT STEEDS COMPLEXER, OMDAT OBJECTEN COMPLEXER WORDEN EN WERKZAAMHEDEN IN NETWERKVERBAND MOETEN WORDEN UITGEVOERD.”


aan de vervangingsopgave en bijdraagt aan de complexiteit van de opgave is de marktsituatie. Als we op de huidige weg doorgaan is er onvoldoende kennis en capaciteit beschikbaar om de tota- le opgave uit te kunnen voeren. Jacolien Eijer: “We moeten de capaciteit die er is veel beter inzetten en dat de huidige werkwijze moet dus veranderen.” Kort- om, de vervangingsopgave is een zeer complex vraagstuk. Governance, en dus goede regie over de besluitvorming, wordt dan essentieel in het doen slagen van het vervangings- programma. Joep Rats stelt dat “de uit- voerende diensten bij elkaar allemaal wel willen, maar als de politieke sturing er dicht op komt te zitten, dan wordt het ingewikkelder.”


Hij krijgt bijval, zeker als meerdere over- heden kunnen sturen op een project door middel van het vergunningenstel- sel, zo wordt opgemerkt. Daarbij komt dat de politiek geen constante factor is, zeker niet over de hele looptijd van de vervangingsopgave gezien. De po- litieke kleur kan tussentijds bij verkie- zingen veranderen en het sturen op de korte termijn draagt ook niet bij aan een consistent beleid. Jacolien Eijer: “Waar ik me zorgen over maak in de politiek is dat alles zó korte termijn wordt. En juist


JOEP RATS:


“DE UITVOERENDE DIENSTEN BIJ ELKAAR WILLEN ALLEMAAL WEL. ALS DE POLITIEKE STURING ER DICHT OP KOMT TE ZITTEN, DAN WORDT HET INGEWIKKELDER.”


niveau op geaggregeerd niveau te kun- nen wegen. De bestuurlijke regie wordt door alle gespreksdeelnemers gezien als het mogelijk grootste struikelblok bij de vervangingsopgave. Dat staat slag- vaardige besluitvorming in de weg en kan leiden tot vertraging van projecten. Intensieve afstemming tussen beheer- ders is noodzaak om tot een regiona- le planning te komen, maar vergt goe- de regie. Een ander vraagstuk dat raakt


bij dit soort projecten als het verduurza- men van ons areaal vraagt het om be- stuurders met visie die over hun eigen zittingstermijn heen durven te denken”. Kortom: de politieke dimensie kan lei- den tot vertraging, waardoor projecten duurder worden.


Kwaliteit van opdrachtgeverschap Arjan van Weele: “Slecht opdrachtge- verschap van de overheid is meestal de


oorzaak van tijd- en budgetoverschrij- dingen en dat is niet meer acceptabel in dit intelligente land. Wij betalen daar als maatschappij een hoge prijs voor. Daar zou politiek best meer oog voor mogen zijn.” Overigens moet daarbij wel wor- den vermeld dat slecht opdrachtgever- schap mede kan worden veroorzaakt door het niet op orde zijn van de areaal- gegevens. Een aannemer kan daardoor kosten voor zijn rekening krijgen door afwijkingen in de door de opdrachtgever verstrekte areaalgegevens. Van Weele noemt als voorbeelden de A15 Maas- vlakte-Vaanplein en de Noord-Zuidlijn. RWS houdt om die reden bijvoorbeeld bij de Zuidas de verantwoordelijkheid voor de informatie over ligging van ka- bels en leidingen bij zichzelf.


Joep Rats benadrukt dat een aannemer zijn werk alleen goed kan doen bij een deskundige en slagvaardige opdracht- gever. Niettemin zijn de bestuurlijke drukte en de beheervormen een gege- ven voor de vervangingsopgave, even- als de noodzaak tot samenwerking. Er ontstaat discussie over andere beheer- vormen of het beperken van de bestuur- lijke drukte. De Raad voor Verkeer en Waterstaat heeft in 2007 al advies daar- over gegeven in het rapport ‘Van weg- beheer naar netwerkbeheer’. De Raad vond dat er een Nationale Wegen Auto- riteit moest komen die het hoofdnet van rijkswegen, belangrijkste provinciale we- gen en gemeentelijke aan- en afvoerwe- gen ging aansturen. Dit was nodig om- dat rijk, provincies en gemeenten steeds meer samenwerkten, maar deze samen- werking onvoldoende verplichtend was om de steeds urgenter wordende ver- keersproblemen effectief aan te pak- ken! Instelling van een Wegautoriteit, en naar analogie daarvan een vaarwegau- toriteit en misschien wel een luchtauto- riteit, wordt evenwel niet als adequate oplossing gezien. Jacolien Eijer: “Het is niet de vraag of je één organisatie nodig hebt om informatie bij elkaar te bren- gen; dat lijkt mij een old school-oplos-


Nr.6 - 2018 OTAR O Nr.6 - 2018TAR 9


Page 1  |  Page 2  |  Page 3  |  Page 4  |  Page 5  |  Page 6  |  Page 7  |  Page 8  |  Page 9  |  Page 10  |  Page 11  |  Page 12  |  Page 13  |  Page 14  |  Page 15  |  Page 16  |  Page 17  |  Page 18  |  Page 19  |  Page 20  |  Page 21  |  Page 22  |  Page 23  |  Page 24  |  Page 25  |  Page 26  |  Page 27  |  Page 28  |  Page 29  |  Page 30  |  Page 31  |  Page 32  |  Page 33  |  Page 34  |  Page 35  |  Page 36  |  Page 37  |  Page 38  |  Page 39  |  Page 40  |  Page 41  |  Page 42  |  Page 43  |  Page 44  |  Page 45  |  Page 46  |  Page 47  |  Page 48