SUPPLY CHAIN MAGAZINE 08 2020


verdient alle respect. Want samenwerken en synergievoordelen realiseren tussen de intern zo versnipperde ziekenhuis- organisaties is complex, weet interim- manager Frans Reumkens uit ervaring. Tussen 2006 en 2009 was hij directeur bij Auxilia Zorglogistiek, één van de eerste samenwerkingsverbanden in de zorglogistiek. ‘De besluitvorming binnen een ziekenhuis gaat over vele schijven. Je praat met de Raad van Bestuur over het rationaliseren van assortimenten, maar iedereen binnen een ziekenhuis mag hier z’n zegje over doen, lijkt het wel. Dan hoorde ik bijvoorbeeld dat er wekenlang over de kleur van washand- jes was gediscussieerd. Auxilia is inmid- dels opgeheven, maar we hebben destijds mooie dingen neergezet, zoals het cen- traal bevoorraden van ziekenhuizen en het verbeteren van de interne logistiek. Met het bundelen van inkoopstromen en het harmoniseren van assortimenten kwamen we echter niet verder.’


Control tower


Hoe lastig het voor ziekenhuizen is om samen te werken, bleek tijdens de eerste en de tweede coronagolf. Er was opeens acute schaarste aan allerlei spullen, zoals maskers, schorten, handschoenen, des- infecteermiddel en tests, maar niemand wist van elkaar wat er op voorraad lag. In sneltreinvaart werd het Landelijk Con-


daarvan kost zeeën van tijd. Alles boven een bedrag van 150.000 euro moet je openbaar aanbesteden, dus je hebt ook nog eens een hele batterij aan juristen nodig. Eén van de lessen van het LCH is dat ziekenhuizen slimmer en efficiënter kunnen inkopen als één partij de lead neemt.’


Taco van der Vaart, hoogleraar supply chain management: ‘Ik geef al vijftien jaar masterclas- ses over patiëntenlogistiek, maar tot m’n grote teleurstelling zie ik dat er weinig progressie wordt geboekt.’


sortium Hulpmiddelen (LCH) opgericht dat centraal de beschikbaarheid van goe- deren in kaart bracht, spullen inkocht en voorraad optimaal (her)distribueerde over de ziekenhuizen. Volgens Kjeld Aij, themadirecteur bij het Erasmus Medisch Centrum in Rotter- dam, zag je tijdens de coronapandemie de zegeningen van een centrale aanstu- ring. ‘Niet alleen voor de mondkapjes en andere laagwaardige disposables, maar ook voor de hoogwaardige apparatuur zoals beademingsmachines. Het inkopen


‘CONTROL TOWER IS DOEMSCENARIO’ 44


Frank de Reij, CEO van het Mean- der MC in Amersfoort, is bedrijfs- kundige en was tijdens carrière onder andere Chief Procurement Officer bij KLM. ‘Dat iemand met mijn achtergrond als CEO van een zorginstelling wordt benoemd, is vrij zeldzaam. Meestal zijn het medici die deze rol vervullen. In tegenstelling tot hen zie ik een zie- kenhuis als een logistiek bedrijf; als je de goederen en patiëntenstro- men goed organiseert, is dat goed voor iedereen: patiënt, zorgper- soneel én onze financiële positie. We hebben geen specifieke supply chain manager in onze Raad van


Bestuur, maar ik zie wel dat de rol van inkoop en supply chain bij ons steeds belangrijker wordt.’ Onder zijn leiding zijn de zorg- groepen opgeheven en vallen vakgroepen nu onder één integraal besturingssysteem. ‘Zulke beslui- ten neem je altijd in goed overleg. Ik leg duidelijk uit waarom we iets willen veranderen en wat de financiële voordelen daarvan zijn. Medici begrijpen dat heel goed, is mijn ervaring. Als er goede argu- menten tegen zijn, bijvoorbeeld vanuit de patiënttevredenheid, dan luister ik daar uiteraard goed naar. De machtskaart trekken is op


zulke momenten het domste wat je kunt doen. Dan heb je per definitie verloren.’


Hij is voorstander van meer sup- ply chain management, maar een centrale ‘control tower’ waarmee ziekenhuizen informatie delen en samenwerken, ziet hij absoluut niet zitten. ‘Dat zou een absoluut doemscenario voor ons zijn. Dat wordt veel te complex en je zult op centraal niveau nooit over de inkoop- en planningcapaciteiten beschikken die je lokaal juist wel hebt. De ervaringen met landelijke samenwerking tijdens corona heb- ben dit voor mij alleen maar beves-


‘Never waste a good crisis’, zegt zijn col- lega René Dullaart, inkoopmanager bij het Erasmus MC. ‘Er komen nu supply chain-initiatieven los die eerder ondenk- baar waren. Ik heb genoten van het feit dat we tijdens Covid even geen discus- sies hadden over welke merk artikelen we moesten inkopen; iedereen deed het gewoon met wat er was.’ Hij implemen- teerde een nieuw systeem voor voor- raadbeheer, Slim4 van Slimstock, dat nu integraal de voorraden van medische middelen aanstuurt. ‘Tijdens corona was het telkens paniekvoetbal en moesten we opschalen met soms wel tien extra inko- pers. Met Slim4 zien we nu in één oog- opslag wat er nodig is. Dit systeem wil ik ook inzetten voor afdelingen die nog hun eigen voorraden beheren zoals de labora- toria. Je kunt dan ook veel beter derving tegengaan. Er is nu geen zicht op wat er op afdelingsniveau wordt weggegooid, maar ik vermoed dat dit aanzienlijk is.’ Ook bij de verspreiding van patiënten en het beter benutten van zorgcapaciteit ziet Kjeld Aij mogelijkheden voor een


Frank de Reij, CEO Meander MC Amers- foort: ‘Machtskaart trekken in zieken- huis is domste wat je kunt doen’.’


tigd, het centraal inkopen en het spreiden van patiënten was een buitengewoon moeizaam traject.’


Page 1  |  Page 2  |  Page 3  |  Page 4  |  Page 5  |  Page 6  |  Page 7  |  Page 8  |  Page 9  |  Page 10  |  Page 11  |  Page 12  |  Page 13  |  Page 14  |  Page 15  |  Page 16  |  Page 17  |  Page 18  |  Page 19  |  Page 20  |  Page 21  |  Page 22  |  Page 23  |  Page 24  |  Page 25  |  Page 26  |  Page 27  |  Page 28  |  Page 29  |  Page 30  |  Page 31  |  Page 32  |  Page 33  |  Page 34  |  Page 35  |  Page 36  |  Page 37  |  Page 38  |  Page 39  |  Page 40  |  Page 41  |  Page 42  |  Page 43  |  Page 44  |  Page 45  |  Page 46  |  Page 47  |  Page 48  |  Page 49  |  Page 50  |  Page 51  |  Page 52  |  Page 53  |  Page 54  |  Page 55  |  Page 56