SUPPLY CHAIN MAGAZINE 08 2020


tevredenheidsonderzoek blijkt dat onze mensen daarom vragen. Het verbinden van de verschillende afdelingen maakt onze mensen effectiever, en dat is wat ze zelf willen. Dit is dus niet iets wat van bovenaf is opgelegd.’


Centralisatie


Net als Grundfos heeft Philips het talen- tontwikkelprogramma afgestemd op de drie jaar geleden ingezette transformatie. Tot dan toe was de supply chain-functie van de aanbieder van gezondheidstech- nologie


decentraal georganiseerd. ‘Nu


beschikken we over een nieuwe, gecen- traliseerde supply chain-organisatie, inclusief inkoop en productie. Deze organisatie fungeert als het afleverap- paraat voor alle divisies van Philips naar onze klanten, of het nu om tandenbor- stels of MRI-scanners gaat’, aldus Wouter van Hunnik, hoofd HR van deze supply chain-afdeling met de naam Integrated Supply Chain.


Naast centralisatie van de supply chain- activiteiten besloot Philips tot optimali- satie, ook op het gebied van talentontwik- keling. Van Hunnik heeft onderzocht wat de benchmark is in de hightechsector als het gaat om functieprofielen en de bijbe- horende competenties. ‘Vanuit die basis zijn we gaan bouwen aan de organisa-


DIGITALISERING 26


Een belangrijk aandachtspunt in elk programma voor talentontwikkeling is digitalisering. Grund- fos is daarom tweeënhalf jaar geleden begon- nen met het programma ‘Factory of the Future’, waarvoor bijna twee miljoen euro is gereser- veerd. Dat geld mogen cross-functionele teams gebruiken om pilots met digitale technologieën op te zetten. ‘Hiermee slaan we twee vliegen in één klap. Mensen leren samenwerken met collega’s van andere afdelingen en ontdekken tegelijkertijd de mogelijkheden van digitaliseren. Na drie tot zes maanden evalueren we de pilots en beslissen we of ze gaan opschalen. Sinds de start van het programma hebben we inmiddels 54 pilots uitgevoerd, waarvan 14 nu wereldwijd zijn uitgerold’, aldus Sterlecchini.


Een voorbeeld is tracking en tracing van zendin- gen in de ‘last mile’. Een team van specialisten in onder meer data science, logistiek en custo-


mer service heeft een goedkope en effectieve oplossing opgezet, die goed is ontvangen door klanten. ‘Misschien niet heel bijzonder, maar tracking en tracing is geen standaardaanbod in de pompindustrie. Niet veel klanten vroegen erom, maar toch hebben we besloten om de oplossing breed uit te rollen en voorop te lopen in onze sector. Met succes.’


Sterlecchini benadrukt dat de ideeën voor de pilots uit de organisatie zelf komen. ‘Dit is bottom-up innovatie, niet top-down. Dat is de beste garantie dat de innovatie straks daadwer- kelijk wordt gebruikt. Tegelijkertijd stimuleren we op deze manier het ondernemerschap binnen het bedrijf. En het gaat niet alleen om innovatie, maar om de ontwikkeling van com- petenties. Dit soort pilots doe je niet alleen met data-scientists en softwareontwikkelaars. Je hebt ook de mensen uit de business nodig.’


tie en gaan werken aan de ontbrekende competenties. Welke dat zijn, hangt af van de supply chain-strategie. Hebben we de competenties om die strategie uit te voeren in huis? Moeten we die van buiten halen of zelf ontwikkelen?’ Volgens Van Hunnik is de rol van sup- ply chain binnen Philips veranderd. En die verandering is nog niet voltooid. ‘Het belang van supply chain groeit. Dat heeft gevolgen voor het profiel van de supply chain professionals die we zoeken. Lange tijd lag de focus meer op executie, maar inmiddels heeft supply chain een belang- rijke stem aan de leiderstafel. De supply chain professional is steeds meer zelf een leider - een influencer ook - die snapt waar klanten behoefte aan hebben en dat als uitgangspunt neemt voor zijn hande- len. Dat heeft gevolgen voor de werving en ontwikkeling van talenten.’


Strategische competenties


Het talentontwikkelprogramma voor de supply chain van Philips bestaat uit drie onderdelen. Het eerste onderdeel is gericht op functionele competenties. Om de competenties van functies als demand planner, supply planner of ware- house manager te ontwikkelen, heeft Philips samen met Accenture een eigen academy opgezet. Het tweede onderdeel


is


gericht op basiscompetenties zoals project management en change manage- ment. ‘Het derde onderdeel is gericht op de meer strategische competenties. Competenties die supply chain professio- nals in staat stellen om een partner voor de business te zijn, om altijd de klant op één te zetten. Daar horen ook competen- ties bij op het gebied van digitalisering waarmee we de innovatiekracht van onze producten en oplossingen doortrekken naar de supply chain. Denk hierbij aan machine learning, robotica, augmented reality. De competenties op dat vlak heb- ben we nodig om de organisatie gereed te maken voor de toekomst.’ Als voorbeeld noemt Van Hunnik de functie van demand planner. ‘We zijn met een groep demand planners bezig om weg te gaan van Excel en over te stappen op kunstmatige intelligentie. Dat werkt sneller en verbetert de accu- raatheid van onze forecasts. Maar welke competenties horen daarbij? Moeten we de competenties op dat vlak van buiten halen? En wat betekent dat dan voor de huidige demand planners? Hoe kunnen we die klaarstomen voor de toekomst?’


Meer interactie


Henkel’s Laundry Care-divisie beschikt al elf jaar over een eigen supply chain academy. De doelgroep bestond altijd uit de ‘high potentials’ uit de organisatie. De academy duurde een week en had de vorm van een fysieke bijeenkomst met de verschillende functiehoofden die diepgaande inzichten gaven in de verantwoordelijkheden en strategieën van hun teams. ‘Het doel was het delen van kennis over supply chain manage- ment, maar minstens zo belangrijk was de gelegenheid tot netwerken. De aca- demy bracht talenten uit de hele wereld met elkaar in contact’, stelt Allison Bales, Senior Manager Strategy & Development bij Henkel Laundry Care. Dit jaar heeft de supply chain academy een andere opzet gekregen. ‘In 2018 had- den we al besloten om over te stappen van een fysiek naar een digitaal platform. De verandering werd negatief ontvangen vanwege de beperkte interactie en net- werkmogelijkheden. We hebben daarop ingespeeld en in 2019 meer interactie gecreëerd met een supply chain game.


Page 1  |  Page 2  |  Page 3  |  Page 4  |  Page 5  |  Page 6  |  Page 7  |  Page 8  |  Page 9  |  Page 10  |  Page 11  |  Page 12  |  Page 13  |  Page 14  |  Page 15  |  Page 16  |  Page 17  |  Page 18  |  Page 19  |  Page 20  |  Page 21  |  Page 22  |  Page 23  |  Page 24  |  Page 25  |  Page 26  |  Page 27  |  Page 28  |  Page 29  |  Page 30  |  Page 31  |  Page 32  |  Page 33  |  Page 34  |  Page 35  |  Page 36  |  Page 37  |  Page 38  |  Page 39  |  Page 40  |  Page 41  |  Page 42  |  Page 43  |  Page 44  |  Page 45  |  Page 46  |  Page 47  |  Page 48  |  Page 49  |  Page 50  |  Page 51  |  Page 52  |  Page 53  |  Page 54  |  Page 55  |  Page 56