‘We gaan met het hele bedrijf op één centraal SAP-systeem werken, zodat er meer transparantie komt’
trouwbaarheid. Vooral ‘in full’ leveren was wel eens een uit- daging. Gelukkig zag het hoofdkantoor in Duitsland ook dat een grote autonomie van de fabrieken en landenvestigingen een groot goed is, maar dat je voor een goede S&OP toch ook wel centrale sturing nodig hebt. Sinds drie jaar wordt daarom gewerkt aan een centrale planning. Dat heeft nogal wat voeten in aarde, want iedere vestiging had zijn eigen ERP-systeem. Daarom is besloten om met het hele bedrijf op één centraal SAP-systeem te gaan werken, zodat er meer transparantie komt. Maar zoals je begrijpt, is een wereldwijde SAP-imple- mentatie een enorme operatie waar je enkele jaren voor moet uittrekken.’
Wat zijn de oorzaken van de te lage leverbetrouwbaarheid? ‘Die liggen op een aantal vlakken. In de eerste plaats is onze demand planning nog in ontwikkeling en verder aan het pro- fessionaliseren. Eén van de eerste dingen die ik daarom heb gedaan toen ik aantrad, was in gesprek gaan met onze grootste klanten – onder andere de supermarkten – om te kijken of zij op dat gebied eerder data kunnen delen. Wij horen vaak pas weken later hoeveel er is verkocht. Zeker in topperiodes, zoals november met Halloween en Sint Maarten, is dat lastig. Hoe- veel voorraden zitten er daarna nog in de keten voor de ook drukke decembermaand? We moeten veel meer realtime data hebben om op te sturen.
Daarnaast speelt onze positie in de supply chain, als regio zonder eigen fabriek in Nederland, een rol. Wij zijn afgelopen zomer als derde land gemigreerd naar SAP. Als alle landen over zijn en we wereldwijd met één versie van de data werken, dan kunnen we beslissingen niet per land optimaliseren, maar voor Haribo als geheel en behoort dat tot het verleden.
Ook hebben wij “last” – tussen aanhalingstekens – van ons succes in groeimarkten, zoals de VS. Een paar jaar geleden hebben we ons merk in die markt geïntroduceerd. Dat liep al heel snel zo goed dat de productiecapaciteit in Europa beperkt was. Dat lossen we nu op door in Amerika een fabriek te bou- wen en onze wereldwijde productiecapaciteit dus fors op te schalen.
Er is de afgelopen jaren dus ontzettend veel gebeurd om het fundament op orde te brengen. Nu breekt de volgende fase aan: op dat fundament een hele goede S&OP-operatie bou- wen.’
Waar staan jullie nu in dat grote S&OP-verandertraject? ‘Zoals gezegd zijn we afgelopen zomer live gegaan op SAP, als derde land. Ondanks dat de implementatie midden in de lock- down gebeurde, ging dat project heel goed. Haribo had veel geleerd van de eerste twee implementaties en die lessen goed toegepast. We zijn ons er heel erg van bewust dat de livegang geen eindstation is, maar het begin. De backbone is er, maar de finetuning moet nu gebeuren. Nieuwe processen moeten nog inslijten en ze moeten worden geoptimaliseerd. Daar komt bij dat we net zijn overgestapt naar een ander magazijn, met daarin een 3PL waar we tot nu toe heel tevre- den over zijn. We zijn met hen meteen volgens de nieuwe pro- cessen gaan werken, maar dat betekent voor de interne orga- nisatie natuurlijk wel dat ze enorm moeten wennen. Dingen die mensen jarenlang op een bepaalde manier hebben gedaan, moeten nu ineens anders. Het is niet zozeer een IT-project, maar een change management-project.
Ik vind de begeleiding vanuit Communicatie en HR daarin prima. Er zijn nieuwsbrieven, video’s, virtuele bijeenkomsten.
en kijk graag samen met vrienden naar de klassiekers en de grote ronden, liefst met een speciaalbiertje erbij.’
Vakanties ‘Mijn vrouw en ik houden allebei ontzettend van reizen, we zijn de hele wereld al over geweest. Ook met de kinderen maken we verre reizen. Dat vergt iets meer planning en organisatie, daar huren we bijvoorbeeld een bureau voor in dat alles tot in de puntjes ver- zorgt, zoals bijvoorbeeld de zorg dat er op de luchthaven een taxi klaarstaat met kinderzitjes erin. Onze camperreis door Australië is even on hold gezet vanwege corona, maar ik hoop dat we snel weer kunnen gaan.’
Persoonlijke ontwikkeling ‘Ik ben erg bezig met voeding en gezondheid. Daar-
naast werk ik met een coach die me helpt om nog meer inzicht te krijgen in wie ik ben en wat mijn drijfveren zijn. Daarnaast lees ik veel boeken, eigenlijk van alles wat. Dit varieert van allerlei manage- mentboeken van bijvoorbeeld David Allen of Tony Robbins. Maar ook een groot scala aan boeken van Rutger Bregman, populaire fictie of over sport.’
Managementstijl ‘Ik ben een blauw/rood persoon en heb veel oog voor details. Mijn valkuil is om te gaan micromanagen, maar omdat ik me daarvan bewust ben, kan ik dat vertalen naar coachend leider- schap: heb je hier en hier over nage- dacht? Overzie je de consequenties van deze beslissing voor andere schakels in de keten? Mijn drijfveer is dat ik mensen kan helpen zich te ontwikkelen.’
Inspiratie ‘In de huidige tijd woon ik regelmatig online webinars bij. Ook lees ik veel: online, tijdschriften, boeken. Op Netflix zijn er regelmatig documentaires over ons vakgebied, ook erg interessant. Daarnaast gebruik ik mijn netwerk. Ik rij liever een keer te vaak naar ons hoofd- kantoor vlak onder Bonn om collega’s te spreken dan te weinig.’
Droom ‘Ik wil later geen spijt hebben dat ik bepaalde dingen niet heb gedaan. Daarom plan ik zo goed en doe ik zoveel. Want ik wil én mijn persoonlijke record op de marathon blijven verbreken, én met mijn gezin mooie reizen maken, én me vakinhoudelijk verder ontwikkelen. Tot nu toe lukt dat eigenlijk heel goed.’
19
SUPPLY CHAIN MAGAZINE 08 2020
Page 1 |
Page 2 |
Page 3 |
Page 4 |
Page 5 |
Page 6 |
Page 7 |
Page 8 |
Page 9 |
Page 10 |
Page 11 |
Page 12 |
Page 13 |
Page 14 |
Page 15 |
Page 16 |
Page 17 |
Page 18 |
Page 19 |
Page 20 |
Page 21 |
Page 22 |
Page 23 |
Page 24 |
Page 25 |
Page 26 |
Page 27 |
Page 28 |
Page 29 |
Page 30 |
Page 31 |
Page 32 |
Page 33 |
Page 34 |
Page 35 |
Page 36 |
Page 37 |
Page 38 |
Page 39 |
Page 40 |
Page 41 |
Page 42 |
Page 43 |
Page 44 |
Page 45 |
Page 46 |
Page 47 |
Page 48 |
Page 49 |
Page 50 |
Page 51 |
Page 52 |
Page 53 |
Page 54 |
Page 55 |
Page 56
