De Preek BOODSCHAP VOOR PROFESSIONALS


Accountability: geven of nemen?


Gij zult… medewerkers accountable maken


Door Hylke de Cock D


e wereld van nu vraagt om adap- tieve organisaties die mee kunnen bewegen met de complexe uitda- gingen en de steeds sneller veranderende omgeving. Bedrijfscultuur is dan ook de gouden troef van veerkrachtige organisa- ties en niet een ‘nice to have’, maar een ‘must’ om te overleven. Wij zien een bedrijfscultuur als de wijze waarop mensen denken en doen in een organisatie. Hun dagelijkse ervaringen voeden hun overtuigingen die vervolgens hun acties beïnvloeden. En de acties ‘pro- duceren’ uiteindelijk het resultaat dat de organisatie ‘verdient’. Een cultuur kan voor of tegen je werken en het is de uitda- ging om te voorkomen dat deze jou gaat managen. Jouw leiderschap bepaalt of dat je overkomt óf dat je zelf de cultuur gaat managen. De meest effectieve cultuur is een cul- tuur van accountability, waar de mede- werkers zich niet laten tegenhouden door blokkades, maar eigenaarschap nemen om deze op te lossen en zo de gewenste resultaten te bereiken. Een dergelijke cul- tuur vergroot de kans op blijvend succes en versnelt de realisatie hiervan.


Eenvoudige stappen 22


Een cultuur van accountability realiseer je met een paar eenvoudige stappen. Ten eerste: creëer een duidelijk beeld van de gewenste bedrijfsresultaten. Dit lijkt een open deur, maar uit onderzoek blijkt dat 95 procent van de senior executive teams dat niet effectief doet en daarmee hun medewerkers in het ongewisse laten. Hoe je dit doet? Door drie tot vijf beteke- nisvolle, haalbare, meetbare kernresulta- ten te formuleren die gemakkelijk te her- inneren zijn. Ten tweede: communiceer deze kernre- sultaten en zorg voor directe zichtbaar- heid voor de medewerkers hoe hun werk bijdraagt aan de realisatie hiervan.


Ten derde: zorg voor ieders volledige instemming met hoofd (begrip) en hart (betrokkenheid). Op deze manier maakt iedereen op elk niveau van de organisa- tie de verbinding tussen de individuele inspanning en de organisatorische resul- taten. Ten vierde: spreek medewerkers op een positief-stimulerende manier aan op het resultaat. Toen wij business executives onlangs vroegen hoe goed zij vinden dat zij


anderen verantwoordelijk houden


voor het inlossen van gewekte verwach- tingen, antwoordde 94 procent dat zij niet de boogde resultaten bereiken of geheel tekortschieten daarin. Tenslotte, ten vijfde: in een cultuur van accountability is iedereen in de organisa- tie (van de werkvloer tot de boardroom) gemotiveerd om tijd en energie te inves- teren, een extra inspanning te doen en om zich bij alles af te vragen ‘Wat kan ik anders doen?’, zodat de oorzaak wordt aangepakt, wat de organisatie helpt de gewenste resultaten te halen. Voorbeeldgedrag vormt een belangrijk element: het vasthouden van de trapleu-


ning was een symbool voor het doel ‘een veilige werkomgeving’. Toen een MT- lid zichtbaar met pc in de ene en koffie in de andere hand de trap opliep werd hem gevraagd ‘of veiligheid tóch niet zo belangrijk was’.


Verspilling elimineren


Door het nemen van accountability wordt de verspilling van tijd en energie aan improductief gedrag, verspilde inspan- ning en verwarrende verstoringen geëli- mineerd. Onderzoek toont aan dat de overgrote meerderheid van mensen, op ieder niveau in de organisatie, hiermee dagelijks te maken heeft. Het prijskaartje van een gebrek aan accountability door zowel individuen


als organisaties kan


substantieel zijn. Zo zegt 93 procent van de ondervraagden dat zij geregeld tijd besteden aan het zichzelf indekken en 88 procent aan het zoeken van een schuldige als iets er is fout gegaan. Vaak komt dit improductieve gedrag voort


uit onwe-


tendheid: een medisch bedrijf dat een prachtige strategie had laten opstellen, moest op mijn vraag: ‘Wat zijn de drie


SUPPLY CHAIN MAGAZINE 08 2020


Illustratie: Ruben L. Oppenheimer


Page 1  |  Page 2  |  Page 3  |  Page 4  |  Page 5  |  Page 6  |  Page 7  |  Page 8  |  Page 9  |  Page 10  |  Page 11  |  Page 12  |  Page 13  |  Page 14  |  Page 15  |  Page 16  |  Page 17  |  Page 18  |  Page 19  |  Page 20  |  Page 21  |  Page 22  |  Page 23  |  Page 24  |  Page 25  |  Page 26  |  Page 27  |  Page 28  |  Page 29  |  Page 30  |  Page 31  |  Page 32  |  Page 33  |  Page 34  |  Page 35  |  Page 36  |  Page 37  |  Page 38  |  Page 39  |  Page 40  |  Page 41  |  Page 42  |  Page 43  |  Page 44  |  Page 45  |  Page 46  |  Page 47  |  Page 48  |  Page 49  |  Page 50  |  Page 51  |  Page 52  |  Page 53  |  Page 54  |  Page 55  |  Page 56