‘Steeds meer mensen willen hun vaardigheden op het gebied van data-science verbeteren‘
te werven. Een stage is een prima mid- del om te kijken of er een fit is. Is dat het geval, dan volgt indiensttreding. ‘Zo ben ik zelf ook bij Henkel binnengeko- men’, lacht Bales, die zich niet herkent in de door Cecere geschetste kloof tussen opleiding en de eerste baan. ‘Natuurlijk is er een kloof tussen theorie en praktijk, maar die is niet zo groot. Zelf proberen we die kloof klein te houden door contact te leggen met universiteiten. We bespre- ken casestudies met studenten en geven gastcolleges, onder andere over thema’s rondom digitalisering. Dat levert veel talenten op en helpt onze naamsbekend- heid te verbeteren. En als ze vervolgens daadwerkelijk bij ons aan de slag gaan, zijn ze al enigszins bekend met onze operatie.’ Veel grote bedrijven richten zich op een handvol toonaangevende universiteiten, waardoor ze allemaal in dezelfde kleine vijver zitten te vissen. ‘Wij kijken naar technische universiteiten die vanuit sup- ply chain-perspectief relevant zijn. We kijken daarbij vooral naar universiteiten die in de buurt zitten van onze vestigin- gen. Maar goede talenten zijn op alle uni- versiteiten te vinden’, stelt Bales.
Trainen van leiders
Een opvallend advies van Cecere dat voorkomt uit haar onderzoek: investeer ook in training van de leiders binnen het bedrijf. ‘De meeste bedrijven heb- ben al programma’s voor ontwikkeling van competenties van nieuwkomers en talenten. Slechts weinig bedrijven heb- ben een holistisch programma om de hiaten te dichten. Een veelgemaakte fout is het ontwikkelen van de competenties van nieuwkomers en talenten zonder lei- ders die daarvoor het kader scheppen en betrokkenheid tonen. Dat resulteert in frustratie en is een gemiste kans.’ Van Hunnik onderschrijft dit volledig. ‘We trainen onze leiders door alle lagen heen, net als supply chain professionals, in project management, change manage- ment en digitalisering. Maar ook bij- voorbeeld in storytelling: hoe neem je je teams mee in de strategische keuzes die we maken. We hebben leiders nodig die hun mensen in het hart kunnen raken. Daarnaast brengen we onze ‘early pro- fessionals’ in contact met hoger manage-
ment en laten we hen hun resultaten en ervaringen delen. Dit creëert altijd een enorm goede dynamiek en energie. Ik kan opleiden wat ik wil, maar als het handelen van de leiders niet daarop is afgestemd, verliest elk talentontwikkel- programma aan effectiviteit.’
Ongeduld
Een laatste conclusie uit het onderzoek: voor millennials (geboren 1985-2004) gaan de ontwikkelingen in het bedrijfsle- ven te langzaam. ‘Wij zien een groeiende frustratie bij millennials over de snelheid waarmee nieuwe processen en techno- logieën worden omarmd. Het is gemak- kelijk om geen aandacht te besteden aan het ongeduld van deze talenten, maar zij vormen wel de toekomst van onze supply chains’, schrijft Cecere. Van Hunnik herkent de wrevel. Bij Phi- lips zet hij de millennials in om de gene-
ratiekloof te dichten. Hij laat hen delen van workshops verzorgen. Ook is een programma voor ‘reverse mentoring’ opgezet: nieuwe talenten die hun col- lega’s uit eerdere generaties coachen op het gebied van bijvoorbeeld digitalise- ring. ‘Ik heb zelf ook daaraan meege- daan. En heel veel geleerd over de digi- tale wereld’, lacht Van Hunnik. Ook Henkel heeft reverse mentoring ingezet. Bales was zelf de mentor van de Chief Purchasing Officer van Henkel. ‘Ik ben nu 31 en val onder de millennials. Maar als ik zie wat de mensen die nu uit de collegebanken komen met digitale technologieën kunnen doen, dan voel ik me oud worden. Ongelooflijk hoe snel dat gaat.’ Sterlecchini pleit voor actie om te voorko- men dat millennials afhaken. ‘We moe- ten het vakgebied attractiever maken. Supply chain wordt nog te veel gepositi- oneerd als een ingewikkeld, behoudend vakgebied met logge systemen en proces- sen. We moeten laten zien dat de supply chain de lijm tussen de verschillende functies in het bedrijf is. En dat supply chain een cruciale rol speelt in een orga- nisatie met end-to-end processen. Dat is waar het klikt met mensen. Dan zien ze dat hun werk in supply chain daadwerke- lijk impact heeft op de hele organisatie.’
Beste jaar ooit
Lonen alle inspanningen op het gebied van talentontwikkeling? Sterlecchini vindt van wel. Hij wijst onder meer op de competenties op het gebied van intel- ligent risk-taking. In een coronacrisis zoals dit voorjaar uitbrak, moet je snel kunnen schakelen en snel beslissingen kunnen nemen, rekening houdend met de impact daarvan op andere delen van het bedrijf. ‘Onze supply chain is dit jaar weerbaarder en veerkrachtiger dan ooit, juist vanwege deze programma’s. Natuurlijk had de pandemie ook impact op onze supply chain. Desondanks wordt dit waarschijnlijk Grundfos’ beste jaar ooit. Niet alleen qua werknemerstevre- denheid, maar ook qua prestaties. Onze supply chains konden blijven door- draaien, zij het misschien met iets min- der capaciteit. En één van de belangrijk- ste redenen daarvoor is de verandering van mindset.’
29
SUPPLY CHAIN MAGAZINE 08 2020
Page 1 |
Page 2 |
Page 3 |
Page 4 |
Page 5 |
Page 6 |
Page 7 |
Page 8 |
Page 9 |
Page 10 |
Page 11 |
Page 12 |
Page 13 |
Page 14 |
Page 15 |
Page 16 |
Page 17 |
Page 18 |
Page 19 |
Page 20 |
Page 21 |
Page 22 |
Page 23 |
Page 24 |
Page 25 |
Page 26 |
Page 27 |
Page 28 |
Page 29 |
Page 30 |
Page 31 |
Page 32 |
Page 33 |
Page 34 |
Page 35 |
Page 36 |
Page 37 |
Page 38 |
Page 39 |
Page 40 |
Page 41 |
Page 42 |
Page 43 |
Page 44 |
Page 45 |
Page 46 |
Page 47 |
Page 48 |
Page 49 |
Page 50 |
Page 51 |
Page 52 |
Page 53 |
Page 54 |
Page 55 |
Page 56
