Column
Bol.com doorbreekt grens van MILJOEN
ITEMS PER DAG
Elk jaar breekt
Bol.com records op Black Friday. Dit jaar lig- gen de pieken vanwege het coronavirus nog hoger dan anders. Hoe slaagt de webwinkel erin om alle orders op tijd te verwer- ken? ‘Wij zijn gewend om te anticiperen op onverwachte pieken en weten aan welke knoppen we moeten draaien’, zegt CEO Huub Vermeulen.
Door Marcel te Lindert
Vanwege het coronavirus liggen de volumes dit jaar aanzien- lijk hoger dan
Bol.com in januari had kunnen denken. De komende weken verwacht de webwinkel zelfs de grens van één miljoen items per dag te doorbreken. Vorig jaar lag de piek op Black Friday met een aantal van 800.000 verzamelde, verpakte en verzonden items. Kan
Bol.com die piek aan? Even snel een warehouse neerzetten is er immers niet bij. ‘We zijn al jaren een snelgroeiend bedrijf. We zijn gewend om te anticiperen op pieken, ook op onverwachte pieken’, antwoordt Vermeulen.
Bol.com beschikt over veel data op basis waarvan wordt voor- speld wat vanavond of morgen aan orders binnenkomt. ‘De kunst is om op basis van die voorspelling de processen in onze warehouses snel bij te sturen. Ook met de bezorgdiensten stemmen we doorlopend af wat wij denken te verzenden en wat zij kunnen bezorgen. Op die manier proberen we de hele keten aan een touwtje te houden. Dat lukt ons steeds beter.’
Levertijden aanpassen
Ondanks alle voorspellingen gebeurt het af en toe dat de ver- koop zo hard gaat dat de logistiek het niet kan bijbenen. ‘Meestal zien we dat aankomen voordat het te laat is. Dan passen we razendsnel de beloftes op onze website aan. We weten aan welke knoppen we moeten draaien om de pieken af te vlakken.’ Als voorbeeld noemt Vermeulen het vermogen om heel selec- tief de levertijd op de website aan te passen. ‘Normaal geldt: vóór middernacht besteld, morgen in huis. Het kan echter zijn dat consumenten straks voor een deel van het assortiment zien staan: vóór 22.00 uur besteld, morgen in huis. Dat doen we als we weten dat we alle bestellingen die na 22.00 uur binnenko- men, niet meer op tijd kunnen verwerken. De ene keer passen we de levertijd voor kerstbomen aan, de andere keer voor hor- loges. Dat ligt er maar net aan waar de knelpunten in het ware- house zitten en wat de klant het meest urgent nodig heeft.’ In het hoogseizoen vindt meerdere keren per dag digitaal over- leg plaats over de knoppen waaraan gedraaid moet worden. ‘Dat zijn razend interessante meetings. We kunnen steeds beter anticiperen en hebben meer knoppen waaraan we kun- nen draaien, maar desondanks kan het gebeuren dat de keten overbelast raakt. Dan passen we zoals gezegd de leverbelofte aan. Of in het ergste geval verdwijnt een artikel van de website.’
Voorraad is emotie Door Jan Kraaijeveld
Eén van de lessen die ik tijdens deze coronaperiode heb geleerd, is hoe belangrijk de mensfactor is ons vakgebied. Nu iedereen thuis werkt, merk je hoeveel behoefte we er met z’n allen aan hebben om elkaar fysiek te ontmoeten. Om elkaar in de ogen te kijken, om vrijuit met elkaar te kunnen sparren over supply chain-oplossin- gen en via lichaamstaal te ervaren waar iemand echt enthousiast van wordt. Voorraadbeheer is van nature een rationeel vakgebied. Op basis van data over historische verkopen, inkoopprijzen, levertijden en wat statistiek kun je precies berekenen hoeveel je van een product op voorraad moet leggen. Maar voorraad is ook emotie. Supply chain-mensen die wel eens de discussie zijn aangaan met hun col- lega’s van Sales over de betrouwbaarheid van forecasting en wie er nu eigenlijk verantwoordelijk is voor voorraad, weten hier alles van.
Ook het introduceren van nieuwe producten is bij veel bedrijven met veel emotie omgeven. Het initiatief wordt vaak op onderbuik- gevoel genomen, door een inkoper of iemand uit de directie. Die loopt bijvoorbeeld tijdens een beurs ergens tegenaan en besluit vanuit zijn ondernemingsinstinct dat dit product wel eens een suc- ces zou kunnen worden.
Ook rondom het introductiemoment zelf hangt altijd een prettig soort spanning. Hoe gaat het product lopen? Wordt dit de knaller van het jaar? Iedereen is hoopvol en doet z’n best om er een suc- ces van te maken. Marketing maakt een mooie campagne en voor- raadbeheer is de eerste dagen 100 procent gefocust om geen nee te hoeven verkopen… en tegelijkertijd niet meteen al overvoorraad te veroorzaken.
Het grote nadeel van dit ‘emotiegedreven’ voorraadbeheer is dat de aandacht voor een product vroeg of laat ook weer gaat verslappen. Het is voor planners nu eenmaal onmogelijk om voor een heel assortiment, bestaande uit tienduizenden artikelen, op gevoel alle bestellingen te blijven plaatsen. Producten in de volwassenheids- fase kun je sowieso beter door systemen laten aansturen. Marktge- voel en ondernemerschap hebben in die fase weinig toegevoegde waarde. Het vinden van de juiste balans tus- sen mensen en systemen is wat mij betreft een belangrijk onderdeel van supply chain management. Voorraad is emotie, de kunst is om die emotie goed in te zetten, op de momenten dat deze echt iets toevoegt.
11
Jan Kraaijeveld, Business Development Manager bij Slimstock
SUPPLY CHAIN MAGAZINE 08 2020
Page 1 |
Page 2 |
Page 3 |
Page 4 |
Page 5 |
Page 6 |
Page 7 |
Page 8 |
Page 9 |
Page 10 |
Page 11 |
Page 12 |
Page 13 |
Page 14 |
Page 15 |
Page 16 |
Page 17 |
Page 18 |
Page 19 |
Page 20 |
Page 21 |
Page 22 |
Page 23 |
Page 24 |
Page 25 |
Page 26 |
Page 27 |
Page 28 |
Page 29 |
Page 30 |
Page 31 |
Page 32 |
Page 33 |
Page 34 |
Page 35 |
Page 36 |
Page 37 |
Page 38 |
Page 39 |
Page 40 |
Page 41 |
Page 42 |
Page 43 |
Page 44 |
Page 45 |
Page 46 |
Page 47 |
Page 48 |
Page 49 |
Page 50 |
Page 51 |
Page 52 |
Page 53 |
Page 54 |
Page 55 |
Page 56
