Management
Focus op leren samenwerken, leren innoveren en leren veranderen
Talentontwikkeling moet cross-functioneel
Andere tijden vragen om andere competenties. Steeds meer bedrijven passen hun talentontwikkelingspro- gramma’s aan. De focus verschuift van functionele competenties naar competenties als leren samenwerken, leren innoveren en leren veranderen. Dat is nodig, want uit onderzoek blijkt dat de generatiekloof in de sup- ply chain eerder groter dan kleiner wordt.
Door Marcel te Lindert I 24
n februari vond de kick-off plaats van Power Up Grundfos. Uit alle delen van de wereld reisden talenten van de Deense pompenfabrikant naar de Poul Due Jensen Academy, het eigen oplei- dingscomplex in Bjerringbro. De 25 deel- nemers aan het talentontwikkelingspro- gramma waren afkomstig uit verschil- lende functies, van kwaliteitsbeheer tot supply chain en van productie tot com- mercie. Een half jaar lang zouden ze in cross-functionele teams aan de slag gaan met een viertal projecten. Maar voor- dat ze goed en wel waren gestart, greep Covid-19 om zich heen. Dat leverde de nodige uitdagingen op. ‘We hebben er lang over gesproken: moeten we dit pro- gramma voortzetten of voor dit jaar hele- maal stopzetten? Het had een intensief programma moeten worden met veel fysieke bijeenkomsten waaronder een mini-MBA in de Verenigde Staten. Met name die fysieke bijeenkomsten kregen in voorgaande jaren een hoge waardering van de deelnemers’, zegt Michele Sterlec- chini, Vice President Supply Chain bij Grundfos. Grundfos besloot het programma toch voort te zetten met een onverwacht resul- taat: het succes was groter dan ooit. De resultaten van de projecten en de daaruit voortvloeiende aanbevelingen waren van hogere kwaliteit dan voorgaande jaren. Ook de waardering van de deelnemers was hoger. ‘Wij willen dat de talenten met elkaar leren samenwerken, maar
ook hun weg weten te vinden binnen de rest van de organisatie. Ze moeten mede- werking zien te krijgen van de betrokken afdelingen, draagvlak realiseren bij het hoger management en overal informa- tie ophalen. Omdat iedereen gedwon- gen was op afstand te werken, was het gemakkelijker om toegang te krijgen tot al die mensen. Zonder gedoe met agen- da’s, fysieke afspraken en vliegtickets. De flexibiliteit binnen de organisatie was groter’, verklaart Sterlecchini.
Transformatie
Het Power Up Grundfos-programma is een belangrijk instrument in de nieuwe strategie voor 2025 die Grundfos eind 2019 heeft geïntroduceerd. Die is gericht op optimalisatie van het hele order-to- cash-proces. ‘We hebben onze klanten gesegmenteerd en vijf product-markt- combinaties gedefinieerd. We hebben klanten die we vanuit voorraad kunnen leveren, maar ook klanten waarvoor we andere concepten als configure-to-order of engineering-to-order moeten inzetten. Wij zijn nu bezig om het order-to-cash- proces af te stemmen op deze verschil- lende behoeften. Ook de organisatie- structuur wordt daarop aangepast. Vanaf 1 januari telt Grundfos vier divisies waarin de verschillende klantsegmenten centraal staan’, zegt Sterlecchini, die zelf leiding gaat geven aan de operatie van één van die divisies. De transformatie heeft ook gevolgen
voor de supply chain. Grundfos stapt af van het idee ‘one size fits all’. ‘We waren gewend aan één goed ontwikkeld con- cept, gebaseerd op een fijnmazig distri- butienetwerk. Maar er is niet één aan- pak die optimaal is voor alle segmenten. Daarom kiezen we nu voor een gediffe- rentieerde aanpak.’ De nieuwe strategie heeft geleid tot aan- passing van het bestaande talentontwik- kelingsprogramma. Grundfos beschikte over verschillende interne academies - voor supply chain en voor andere func- ties als productontwikkeling en produc- tie. Die academies zijn opgezet om de functionele kennis en vaardigheden te versterken. ‘Dat is belangrijk en blijven we doen, maar daarnaast willen we juist af van de silostructuur in onze organi- satie. Daarom zijn we gestart met het Power Up Grundfos-programma: we wil- len dat mensen uit verschillende functies met elkaar leren samenwerken, gericht op de verschillende klantbehoeften.’ ‘End-to-end thinking’ is het leidende principe bij de transformatie waarvoor Grundfos staat. Medewerkers zijn gefo- cust op hun eigen functie en hebben soms weinig inzicht in de consequenties van hun handelen voor andere delen van het bedrijf. Sterlecchini noemt ‘intelli- gent risk-taking’ als voorbeeld. Medewer- kers moeten zich in andermans positie kunnen verplaatsen om te begrijpen wat de risico’s zijn van de beslissingen die ze nemen. ‘Uit het jaarlijkse werknemers-
SUPPLY CHAIN MAGAZINE 08 2020
Page 1 |
Page 2 |
Page 3 |
Page 4 |
Page 5 |
Page 6 |
Page 7 |
Page 8 |
Page 9 |
Page 10 |
Page 11 |
Page 12 |
Page 13 |
Page 14 |
Page 15 |
Page 16 |
Page 17 |
Page 18 |
Page 19 |
Page 20 |
Page 21 |
Page 22 |
Page 23 |
Page 24 |
Page 25 |
Page 26 |
Page 27 |
Page 28 |
Page 29 |
Page 30 |
Page 31 |
Page 32 |
Page 33 |
Page 34 |
Page 35 |
Page 36 |
Page 37 |
Page 38 |
Page 39 |
Page 40 |
Page 41 |
Page 42 |
Page 43 |
Page 44 |
Page 45 |
Page 46 |
Page 47 |
Page 48 |
Page 49 |
Page 50 |
Page 51 |
Page 52 |
Page 53 |
Page 54 |
Page 55 |
Page 56
