This page contains a Flash digital edition of a book.
als Best Value Procurement, Economisch Meest Voordelige Aanbieding en Systems Engineering. Het gaat om het afvinken van lijstjes en mooie beloften tegen de laagste prijs. Van bouwers wordt ook ie- dere keer maatwerk verwacht, wat bete- kent dat zij dus steeds het wiel opnieuw moeten uitvinden. Bovendien kan de laagste prijs met dit soort projecten nooit tot de beste kwaliteit leiden. Het is vra- gen om middelmaat. Maar omdat bouw- bedrijven opdrachten nodig hebben, wor- den zij in feite gedwongen op een project in te schrijven tegen een te lage prijs. Als je te hoog inschrijft, dan loop je het pro- ject meteen al mis. Aan de andere kant kunnen bouwers met het onderhoudscon- tract juist te veel winst maken.”


Hoe bedoelt u dat? “De bouw van een project kan tot proble- men leiden, zoals onlangs met Ballast Ne- dam is gebeurd. Maar een belangrijk on- derdeel van een contract is eigenlijk altijd het onderhoud van dertig jaar. Rijkswater- staat realiseert zich blijkbaar niet dat de eisen, wensen en technologische moge- lijkheden in een periode van drie decennia snel kunnen veranderen. Bovendien denk ik dat zo’n lang onderhoudscontract juist niet tot innovatie leidt, omdat tijdens de bouw voor technieken gekozen wordt die zich al bewezen hebben. Dat betekent dat we straks óf met infrastructuur zitten die hopeloos verouderd is, óf dat de Rijks- overheid flink in de buidel moet tasten om contracten open te breken en te vernieu- wen. De kans dat de opdrachtgever wij- zigingen toe zal willen passen, is een be- langrijk onderdeel van het verdienmodel van de aannemer. Het is daarom zeer de vraag of de besparing van kosten die het Rijk nu met deze aanpak claimt, op ter- mijn houdbaar is. Overigens kan met een andere aanpak veel meer geld bespaard worden.”


Op wat voor manier kunnen kosten bespaard worden? “Rijkswaterstaat besteedt grote projec- ten nu uit aan één hoofdaannemer, soms aan enkele partijen in een consortium. Dat betekent dat die partij heel specia- listisch werk moet uitvoeren waar het de expertise vaak niet voor heeft. Daar zijn dus andere partijen bij nodig die het hard kunnen spelen in de onderhandelingen omdat zij weten dat zij nodig zijn om het


8 Nr.6 - 2015 OTAR


project, dat dan al gegund is, te realise- ren. Dat betekent voor de hoofdaannemer een enorme kostenpost. Het zou veel lo- gischer zijn als Rijkswaterstaat zelf de co- ordinatie op zich neemt en dan de bes- te partijen zoekt die het project kunnen uitvoeren. In Engeland is men ook al ge- stopt met dit soort contracten, omdat het niet goed werkt en niet tot een optima- le verhouding van prijs en kwaliteit leidt. De grootste kostenbesparing is te beha- len door het industrialiseren van infrapro- jecten. Een groot infrawerk wordt dan sa- mengesteld uit kleinere complexe delen. Rijkswaterstaat kan projecten juist beter zo klein mogelijk maken.”


U pleit voor industrialisering, maar ieder infrastructureel project vraagt toch om maatwerk? “Dat valt eigenlijk wel mee. Tachtig pro- cent van de bouwwerken die in Neder- land gemaakt worden, kunnen nagenoeg gekopieerd worden. Ze behoeven alleen maar een kleine aanpassing om in een specifieke omgeving te worden ingepast. Het hele ontwerpproces, dat heel veel geld kost, kan dan overgeslagen worden en bouwers doen ervaring op met projec- ten die ze later nog eens kunnen doen. Dat scheelt miljoenen en leidt tot een kos- tenreductie van zo’n dertig procent.”


Rijkswaterstaat, ProRail en de gemeente Amsterdam hebben voor de bouw van het Zuidasdok aangekondigd meer risico’s op zich te nemen. Is sprake van een kentering? “Jazeker, er begint bij Rijkswaterstaat een andere wind te waaien. Gelukkig hanteren ze hier geen DBFM-contract en gooien ze geen omgevingsrisico’s over de muur. Maar het project aan de Zuidas is enorm groot en complex. En zolang er nog zo- veel adviseurs rondlopen speelt dat nog steeds geen rol in het voortraject. Het gaat in de Zuidas om het opknappen van twee knooppunten, het verbouwen van een druk station, het verbreden van de A10 en het bouwen van twee tunnels in een belangrijk kantorengebied. Het Dok is wat mij betreft overigens de slechtst denkbare oplossing voor het gebied. Het is een compromis van verschillende be- sturen, van het Rijk tot Amsterdam, maar er is geen Amsterdammer die op het Dok en jaren overlast zit te wachten.”


“Wel is het goed dat ‘de procesjongens’ minder voor het zeggen krijgen. Zij heb- ben in de afgelopen decennia de bouw- wereld gekaapt. Zij zien een project als een proces en niet als een bouwproject. Zij realiseren zich helemaal niet welke ri- sico’s bouwende partijen moeten nemen. Maar het lijkt er op dat het product weer wat meer centraal komt te staan. Toch vind ik het niet verstandig dat het hele project in één keer naar de markt ge- bracht wordt. Rijkswaterstaat weet dat zij het anders aan moet pakken, maar ze weet nog niet hoe omdat de benodigde systeemkennis ontbreekt.”


Wat zou volgens u een betere manier zijn om zo’n project aan te pakken? “Door taken te scheiden. Rijkswaterstaat moet de verantwoordelijkheid nemen voor alle randvoorwaarden zoals vergunningen en de participatie van stakeholders. Daar- mee geven ze ruimte aan de bouwers om zich volledig aan het complexe sys- teem te wijden. Dat heeft natuurlijk alleen zin als die bouwers verstand krijgen van complexe systemen. Dat moet Rijkswa- terstaat in de aanbesteding eisen. Jaren geleden was ik betrokken bij de bouw van de Stormvloedkering in de Nieuwe Water- weg waar de verantwoordelijkheden strikt gescheiden waren. Ik zie dat nog steeds als het beste voorbeeld hoe je zo’n in- fraproject moet opzetten en uitvoeren. Als ik dat noem, word ik snel weggezet als ouderwets, maar dat vind ik niet te- recht. Rijkswaterstaat heeft jarenlang een pad ingeslagen dat tot allerlei problemen leidt en waar snelle procesconsultants het voor het zeggen hebben gekregen. Daar- door ligt nu alle verantwoordelijkheid bij aannemers, van de vergunningen tot het ontwerp, maar er is niet één aannemer die een laboratorium heeft. Daardoor ont- breekt de kennis in producten, want een viaduct is niet een optelsom van de hoe- veelheid beton; je moet daarvoor onder- zoek doen en heel veel testen. Ook op het niveau van systemen ontbreekt de kennis. Want hoe pas je een tunnel in een spoor- wegennet? Dat kan makkelijk als je snapt hoe complexe systemen kunnen worden ontwikkeld. Om succesvol te ontwikke- len, moet je kennis opbouwen en dat kan alleen als je infraprojecten anders organi- seert en de verantwoordelijkheden bij de juiste partijen legt.”


Page 1  |  Page 2  |  Page 3  |  Page 4  |  Page 5  |  Page 6  |  Page 7  |  Page 8  |  Page 9  |  Page 10  |  Page 11  |  Page 12  |  Page 13  |  Page 14  |  Page 15  |  Page 16  |  Page 17  |  Page 18  |  Page 19  |  Page 20  |  Page 21  |  Page 22  |  Page 23  |  Page 24  |  Page 25  |  Page 26  |  Page 27  |  Page 28  |  Page 29  |  Page 30  |  Page 31  |  Page 32  |  Page 33  |  Page 34  |  Page 35  |  Page 36  |  Page 37  |  Page 38  |  Page 39  |  Page 40  |  Page 41  |  Page 42  |  Page 43  |  Page 44  |  Page 45  |  Page 46  |  Page 47  |  Page 48  |  Page 49  |  Page 50  |  Page 51  |  Page 52  |  Page 53  |  Page 54  |  Page 55  |  Page 56