PRISIONES
Beneficios para proyectos como prisiones u otros servicios Desafortunadamente muchos organismos gubernamentales sólo recurren a estructuras PPP cuando carecen del financiamiento para un proyecto. Los PPP están erróneamente vistos como “dinero gratis”. A menos que es- tos puedan generar sus propios ingresos y que superen el costo del proyecto; pero si no fuera así entonces todavía dependerá del financia- miento del Gobierno. Los PPP pueden pro- porcionar el financiamiento inicial y transferir los gastos en tiempo; sin embargo, no pueden hacer que una actividad inherentemente no rentable sea rentable. No obstante, cambiar los costos oportu-
namente es un gran beneficio para el Gobierno que un socio privado puede ofrecer. Por lo ge- neral es dif ícil que éste tenga el monto inicial para la construcción, lo cual puede ser debido a la falta de apoyo de los votantes, la falta de una base imponible, una restricción de la can- tidad de la deuda que el Gobierno puede llevar, o ser excluido del mercado de deuda. Por lo general es más fácil para el Estado
pagar un costo anual constante que coincida con los ingresos de recaudación de impues- tos. Por lo tanto, un socio privado puede ob- tener la deuda y ofrecerle un plan de pagos a largo plazo. Esto podría garantizar el pago a largo plazo y no variaría por cualquier razón, incluyendo cambios de interés, de inflación, de las interrupciones, del cambio de la base de usuarios, etc. Al entrar en una asociación a largo plazo
entre dos o más partes, es esencial compren- der y definir quién adquiere los riesgos, las responsabilidades y define el control. Un orga- nismo de gobierno transfiere más del riesgo y de la responsabilidad del proyecto a su socio privado, que generalmente rinden más control sobre el proyecto. Por ejemplo, si el Gobierno quiere que el
socio privado financie y coloque la deuda para construir un inmueble, el Estado no tendrá la capacidad de controlar la fuente de finan- ciamiento que podría proceder de recursos extranjeros, de fondos de inversión naciona- les, individuos acaudalados o corporaciones. Si éste quiere transferir el riesgo de inflación futura al socio privado, puede tener que com- pensar más al socio privado o proporcionar otro tipo de garantías. Si quiere transferir el riesgo de construcción, es probable que no tenga algo que decir en lo que el socio privado selecciona como la empresa constructora. Un equilibrio adecuado de mantener la responsa- bilidad y tener la libertad para hacer frente a ese riesgo es imprescindible para cualquiera de las partes. En septiembre de 2014 un PPP de una gran
autopista de peaje en el estado de Indiana, Es- tados Unidos (EUA), se declaró en bancarrota. Existen muchos ejemplos de PPP no exitosos y de otros que tienen éxito. No debemos permi-
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tir que los proyectos no exitosos contaminen todo el concepto. Los proyectos de cualquier empresa pueden fallar por la misma razón o el emprendimiento falla: mala administración, dificultades imprevistas, teoría del “cisne ne- gro” y una mala relación entre las partes.
¿Cómo evitar que fracasen? Quiero centrarme en la relación entre las partes porque este es un tema completamen- te prevenible. La razón más común para esto es una falta de conexión en las expectativas de que los socios se tienen el uno al otro. Por ejemplo, las expectativas del otro socio no quedan alineadas con el contrato formal. Es imperativo que éstas cuenten con roles y res- ponsabilidades en un contrato formal, por lo cual los temas importantes no se dejan incon- clusos para interpretarse después. Es sorpren- dente la frecuencia con que las partes no están familiarizadas con el contrato formal y por lo tanto tienen expectativas equivocadas de su socio. En mi experiencia personal he visto que esto sucede muchas veces. Varios contratos PPP pueden durar un cuarto de siglo y con los socios posteriores puede suceder que nunca hayan leído el contrato formal. Para una relación exitosa, cada parte debe
mirar a su socio como un verdadero socio y permitir la flexibilidad. Por ejemplo, el socio de gobierno puede tener demasiados requisitos para tomar decisiones y obtener aprobaciones, éste puede tener limitaciones corporativas de gobierno en lo que se le está permitido realizar. Si ambas partes trabajan en un verdadero sen- tido de cooperación y asociación, incluso un proyecto muy problemático puede tener éxito. Desde mi propia experiencia puedo dar fe de esto. Yo fui parte de un proyecto PPP y está- bamos tratando de completar nuestra recau- dación de fondos de la deuda en noviembre de 2008 en el apogeo de la crisis financiera mun- dial, pensamos que el proyecto estaba conde- nado. Sin embargo, a través de un verdadero esfuerzo de colaboración de nuestro socio de gobierno, mi empresa y todas las compañías implicadas, con éxito recaudamos 300 mi- llones de dólares durante un periodo en que prácticamente todos los préstamos se habían detenido. El concepto de los PPP sigue propagándo-
se para ser aceptado en todo el mundo. Estos contratos comenzaron en la década de 1980 y fueron utilizados principalmente en proyectos de infraestructura en donde la concesión del flujo de ingresos era consistente y predecible. Dichos proyectos poco a poco se han ido ex- pandiendo a otros tipos de inmuebles.
Centros penitenciarios y los PPP Los centros penitenciarios son extremada- mente caros de construir, de mantener, así como de operar, y deben cumplir con un nivel muy alto de seguridad y protección. Debido a estos requisitos, los centros penitenciarios son
un tipo de proyecto ideal para la estructura PPP. No es sorprendente que los PPP se estén convirtiendo en algo muy codiciado después de la estructura de los centros penitenciarios. El Reino Unido fue el primer país en utilizar la estructura PPP para proporcionar un nuevo centro penitenciario; su primer operador pri- vado lo tuvo en el año de 1992. HMP Alcorce fue el primer centro penitenciario PPP desa- rrollado por una empresa privada y se finalizó en 1997. Desde entonces, el Reino Unido ha adquirido 13 centros carcelarios adicionales con dicha estructura. Sudáfrica construyó su primera cárcel PPP en el año 2001. En el 2012 fue Nueva Zelanda y en el 2013 Australia co- menzó la construcción de las primeras prisio- nes PPP en el país. En América del Norte, Canadá ha lidera-
do el camino con un conjunto de centros pe- nitenciarios PPP. México dio el salto en dicha estructura cuando rápidamente quería desa- rrollar un nuevo sistema federal de centros carcelarios con seis nuevas y modernas insta- laciones. Al escribir estas líneas dos de estos se han completado y los cuatro restantes están en proceso de conclusión. Los Estados Unidos tuvo su primer ope-
rador privado de un centro penitenciario del Gobierno en 1984; esta nación ha sido lenta y cautelosa en su incorporación en los proyectos penitenciarios PPP. El más común ha sido el arrendamiento de espacio para camas en las cárceles privadas con operadores privados. La primera prisión privada fue puesta en servicio en el año de 1990 y el constructor también fue el operador y gerente de la instalación. Actual- mente hay aproximadamente 133 mil delin- cuentes federales y estatales en los centros pe- nitenciarios privados que constituyen el 8.4% de la población total de internos de los EUA. La mayoría de los proyectos penitencia-
rios PPP han sido reconocidos como exitosos en diversos países. Fuera de Estados Unidos, este modelo ha dejado funcionarios en cárce- les que proporcionan protección y custodia tanto a los internos como a los empleados del Gobierno. En dicho país, los proyectos PPP suelen utilizar agentes privados. Saber, cuál es el mejor modelo; sigue siendo un tema muy debatido. Sin embargo, para la discusión de este artículo, se demuestra que una estructura PPP es flexible y exitosa que puede adaptarse a una gama de modelos operativos. n
Derek Veerkamp, vicepresidente sénior de Desarrollo de Hunt Development Group (empresa matriz de CGL Latino América). Más sobre el autor:
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