23
по итогам года. Плюс к этому у меня есть собственный бюджет на персонал. Если его в течение года удается сэкономить, персональ- ные премии по итогам года повышаются. Наставничество сегодня — очень важная
составляющая корпоративной культуры отеля. Институт наставников позволяет повышать экономическую эффективность подготовки персонала, способствует укрепле- нию командного духа, повышает лояльность сотрудников к системе ценностей компании. Это также повышение профессионального уровня и навыков сотрудников, вовлеченных в систему наставничества, снижение теку- чести кадров за счет дополнительной моти- вации и предоставления дополнительных возможностей для повышения профессио- нального статуса.
Аутсорсинг против собственного штата
Еще один важный момент, касающийся ли- нейного персонала, — создавать ли собствен- ный штат или опираться на аутсорсинг. Мы используем аутсорсинг по ряду направлений: охранная, инженерная службы, маркетинг, дополнительные официанты на крупных ме- роприятиях. Это выгодно, хотя зачастую более хлопотно, чем работа со своими специалиста- ми. При этом мы твердо решили для себя, что на тех участках, где предполагается контакт с гостем (уборка номеров, ежедневное обслу- живание гостей ресторана, работа на стойке приема и размещения), должен быть наш постоянный персонал, которому мы доверяем, подготовленный по нашим стандартам. Толь- ко так мы можем обеспечить 100-процентное качество сервиса. Кстати, когда, приезжая через несколько месяцев — год, гость видит знакомое лицо официанта, это всегда вос- принимается положительно. Гости говорят: «Надо же — у вас нет текучести кадров». Это ощущение постоянной команды, стабильного бизнеса также работает на имидж отеля.
Как удержать персонал
Чтобы удержать подготовленный линейный персонал в отеле, продумайте комплексную и эффективную систему мотивации. Помните, что на первом месте здесь всегда материаль- ная составляющая: необходимо поддерживать конкурентный для вашего рынка уровень зар- платы. Кто бы что ни говорил о значении не- материальной мотивации, ситуация на рынке очень жесткая. Если конкурент предложит зарплату всего на 2-3 тыс. руб. выше той, что человек получает у вас, обученный и введен- ный в команду персонал может вас довольно скоро покинуть. В нашем случае персонал устраивает удобный график работы: два дня через два. При этом мы разработали систему,
Öåëè ñîçäàíèÿ ñèñòåìû íàñòàâíè÷åñòâà â îòåëå
достижение соответствия корпоративным стандартам;
повышение профессионального уровня и навыков сотрудников, вовлеченных в систему наставничест- ва, включая самого наставника;
снижение текучести кадров за счет усиления моти- вации и предоставления дополнительных возмож- ностей для повышения профессионального статуса;
повышение экономической эффективности системы подготовки персонала;
укрепление командного духа, повышение лояльно- сти сотрудников компании к ее системе ценностей.
которая позволяет сотрудникам работать и зарабатывать дополнительно в свои выходные дни, если такое желание у них есть. В некото- рых случаях важно предложить сотруднику наиболее удобный для него график. Напри- мер, в какой-то момент мы узнали, что сотруд- ница нашей прачечной отводит ребенка в детсад за полтора часа до начала его работы и все это время он проводит с охранником. Мы пересмотрели график, и теперь она начинает работу на час позднее, отрабатывая это время вечером. Что касается нематериальной мотивации,
ее можно улучшать бесконечно. Скажем, в «Садовом кольце» используется дорогая эксклюзивная униформа, разработанная из- вестным дизайнером. Красивая униформа, качественная обувь, рекомендации стилиста по улучшению имиджа — все это допол- нительные факторы мотивации, особенно для новичков. Большой плюс — наличие вкусного и качественного питания для персонала. Не забудьте про поздравления с днями рождения сотрудников. Например, наш кондитер в качестве подарка каждому имениннику выпекает вкусный торт. Но еще более неожиданный для наших сотрудников сюрприз — открытка ручной работы, изго- товленная лично генеральным менеджером отеля.
По материалам бизнес-саммита Hotel Industry Russia — 2011
«Ñîâðåìåííûé îòåëü» äåêàáðü 2011
Page 1 |
Page 2 |
Page 3 |
Page 4 |
Page 5 |
Page 6 |
Page 7 |
Page 8 |
Page 9 |
Page 10 |
Page 11 |
Page 12 |
Page 13 |
Page 14 |
Page 15 |
Page 16 |
Page 17 |
Page 18 |
Page 19 |
Page 20 |
Page 21 |
Page 22 |
Page 23 |
Page 24 |
Page 25 |
Page 26 |
Page 27 |
Page 28 |
Page 29 |
Page 30 |
Page 31 |
Page 32 |
Page 33 |
Page 34 |
Page 35 |
Page 36 |
Page 37 |
Page 38 |
Page 39 |
Page 40 |
Page 41 |
Page 42 |
Page 43 |
Page 44 |
Page 45 |
Page 46 |
Page 47 |
Page 48 |
Page 49 |
Page 50 |
Page 51 |
Page 52 |
Page 53 |
Page 54 |
Page 55 |
Page 56 |
Page 57 |
Page 58 |
Page 59 |
Page 60 |
Page 61 |
Page 62 |
Page 63 |
Page 64 |
Page 65 |
Page 66 |
Page 67 |
Page 68 |
Page 69 |
Page 70 |
Page 71 |
Page 72 |
Page 73 |
Page 74 |
Page 75 |
Page 76 |
Page 77 |
Page 78 |
Page 79 |
Page 80 |
Page 81 |
Page 82 |
Page 83 |
Page 84 |
Page 85 |
Page 86