SEGURIDAD PRIVADA En este sentido lo que se espera de la
“cabeza” de una organización es que le induzca una orientación estratégica, es decir, una definición clara del qué y ha- cia dónde, le imponga un orden táctico; en otras palabras un marco de referen- cia de los cómo y cuándo, y sea capaz de mantener el control operativo: asegurar el cumplimiento del marco de referen- cias anterior, tanto bajo las condiciones nominales programadas ante cambios previstos o no en el entorno. Por ello se proyecta la conveniencia
79% de la fuentes de empleo, sólo una de cada 10 logra sobrevivir más de un año. En el caso de las organizaciones ins-
titucionales, el problema se suele ubicar en las condiciones de su génesis, ya sea porque se crean o se transforman con propósitos políticos y sin un diseño or- ganizacional, reutilizando estructuras y recursos originalmente establecidas con otros propósitos y que deben adaptarse a los requerimientos de los “nuevos” pro- pósitos. Asimismo que, a diferencia del sector privado, la rotación más frecuente y significativa se da en los niveles directi- vos lo que complica mantener una orien- tación estable a su funcionamiento. Por su parte, en las organizaciones
empresariales el problema si bien es más generalizado en el segmento de las micro, pequeñas y medianas empresas, también se presenta en las de mayores dimensiones y se deriva de las condicio- nes en que se crean, por lo regular a par- tir de núcleos familiares o de individuos con alguna clase de relación personal, que comparten referentes de afinidad y entendimiento, lo que facilita la opera- ción en una etapa inicial más o menos prolongada; pero que se ven rebasados al incorporar nuevos elementos huma- nos y tecnológicos. Este problema por lo regular se agra-
va por un fenómeno de distorsión en la visión de quienes ostentan el mando: en las organizaciones institucionales, por una cuestión que se podría interpretar como “soberbia del poder”, cuando el funcionario a cargo considera que debe justificar su designación imponiendo su supuesto “conocimiento” sobre los demás, aunque no exista tal; y en las empresas por lo que se podría describir como la “ceguera del fundador”, que no considera necesario cambiar lo que “le ha funcionado bien” … hasta ahora.
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www.seguridadenamerica.com.mx La consecuencia genérica de lo ante-
rior es inefectividad en el funcionamien- to de las organizaciones lo que conlleva ya sea a fracasar en el logro, los propósi- tos o bien, hacerlo de manera inadecua- da o a un alto costo. En el sector público, esto se materializa en pérdida de la cre- dibilidad y confianza social en las insti- tuciones, con repercusiones en las pers- pectivas de gobernabilidad e, incluso, en el señalamiento de responsabilidades a nivel individual. En el sector privado se materializa por una simple pérdida de la competitividad en el mercado. En las organizaciones la ruta ha-
cia el éxito que redunda en bienestar y prosperidad social en el sector pú- blico, y productividad y rentabilidad financiera en el sector privado, cons- tituye un largo y sinuoso camino, en el cual, en palabras de Daniel Boorstin: “El gran obstáculo para el progreso, no es la ignorancia, sino la ilusión del conocimiento”. El problema no es la ignorancia que se puede superar al aceptarla, sino creer que se sabe todo, porque con esto se cierra la mente a los cambios y a nuevas posibilidades.
DETECTAR CAMBIOS EN EL ENTORNO
La iniciativa es fundamental porque re- presenta el impulso, el valor y la fuerza que abre oportunidades y alcanza a sus- tentar un éxito inicial, cuando se con- sigue. Representa ese “primer paso en el camino de mil millas” postulado por Lao Tse. No obstante esta fuerza no es suficiente para mantener el éxito a largo plazo porque para este escenario suelen surgir los inevitables cambios en el en- torno, que si no son identificados con precisión y detectados con oportunidad, eventualmente llegan a reducir e incluso anular las perspectivas de éxito.
“El que no aplique nuevos
remedios
debe esperar nuevos males.
Porque el tiempo es el máximo
innovador”, Francis Bacon
de establecer programas de profesiona- lización para los niveles directivos de las organizaciones (las cabezas) enfocados al desarrollo de una capacidad empre- sarial para construir y mantener esque- mas de negocio sustentables y reditua- bles. Entendiendo por empresarial a los atributos para definir, dirigir e incluso reorientar el sentido de una organiza- ción, adaptándose a las variaciones del entorno a fin de mantener su nivel de efectividad para el logro de sus objetivos de negocio; esto es, su razón de ser. El perfil de competencias contempla-
das en esta capacidad empresarial, en el que se integra un acervo de conocimien- tos, destrezas y habilidades, debe incluir, en alguna forma y de manera enunciati- va más no limitativa, temáticas como las siguientes:
Modelado organizacional. Identifi- car quién hace qué y de qué manera, tanto para propósitos de diagnóstico como de prospección con un sentido de ingeniería y reingeniería de proce- sos, si fuese necesario.
Planeación organizacional. Definir los objetivos y distribuir y articular responsabilidades a los componentes de la organización a lo largo de la es- tructura jerárquica en los tres niveles: estratégico, táctico y operativo; ali- neadas hacia el logro de dichos obje- tivos.
Control organizacional. Establecer los mecanismos de control para con- ducir el funcionamiento integrado de la organización hacia el logro exitoso de sus objetivos, también en los tres niveles: estratégico, táctico y operativo.
Para lo cual dicho perfil debe estar
enmarcado bajo una perspectiva de modelado del negocio que le permita precisar los objetivos que pretende al- canzar la organización y las condiciones redituables para lograrlos, en términos de un equilibrio costo-beneficio y no
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