This page contains a Flash digital edition of a book.
“P


restatiedenken kun je vergelijken met iemand naar de top van de berg leiden”, stelt Nederlof. “Sa- men besluit je in goed overleg welk pad je gaat


nemen en bespreek je mogelijke risico’s. In ons geval bete- kent dit niet alleen nadenken over het onderhoud van riolen, maar kijken naar het totaalplaatje en de gevolgen van onze werkzaamheden voor het totale rioleringsbeheer. Dit kan ertoe leiden dat tijdens het proces soms andere keuzes gemaakt moeten worden, in soort werk of werkwijze of over het tijd- stip waarop werkzaamheden plaats moeten vinden.” Als voor- beeld noemt hij het werk in Hellevoetsluis. “Aan het begin van het project hebben wij de tekeningen van de te reinigen en inspecteren riolen in de wijk bekeken. Uit de inspectiegege- vens van de gemeente hebben wij kunnen constateren dat een deel van het traject vier jaar geleden onderhouden is en dus niet noodzakelijk gereinigd en geïnspecteerd hoefde te worden. Dit leidde tot het advies om dit gedeelte niet te doen.”


Best value procurement (BVP)


Sinds de start van de huidige economische periode is de roep om meer samenwerking in klant – leverancierrelaties sterker geworden. Samenwerkende partijen proberen veel meer voor- bij het projectdenken te komen en samen vast te stellen wel- ke doelen de opdrachtgever wil bereiken en wat het aandeel van de opdrachtnemer daarin is. Belangrijk is dat bij presta- tiedenken (best value procurement) de opdrachtgever zijn ver- goeding voor de opdrachtnemer afstemt op de mate waar- in laatstgenoemde aan die doelen bijdraagt, oftewel aan zijn prestatie. BVP gaat uit van de meeste waarde voor de laagste prijs. Aanbieders krijgen de kans om hun expertise maximaal te laten zien en zich van elkaar te onderscheiden. De aanpak is gebaseerd op de volgende principes: * meeste waarde voor de laagste prijs * verminderen van risico’s door gebruik expertise en transparantie * minimaliseren van communicatie, besluitvorming en transac- ties


* luisteren, begrijpen en stroomlijnen in plaats van manage- ment, controle en inspectie


* gezamenlijk risicodossier en wekelijkse rapportages * vergroten van winst voor de leveranciers


Traditionele aanpak versus BVP Bij een traditionele aanbesteding krijgt de inschrijver met de Traditioneel (laagste prijs) Opdrachtgever is de expert en neemt veel besluiten Veel communicatie


Gebruik maken van veel details Laag rendement leveranciers Verplaatsen van risico’s Verrast door verstoringen


Vertrouwen aanbieder op blauwe ogen Denken vanuit het ik


Management, inspectie en controle BVP


Opdrachtnemer is de expert en zorgt dat opdrachtgever zo min mogelijk besluiten neemt


Zo min mogelijk communicatie


Gebruik maken van dominante informatie Reëel rendement leveranciers Beheersen van risico’s


Zoeken naar oplossingen voor verstoringen


Aanleveren van aantoonbare feiten als bewijs voor het kunnen Denken vanuit het wij (win-win)


Luisteren, observeren en stroomlijnen Nr.2 - 2014 OTAR O Nr.2 - 2014 TAR 31


laagste prijs vrijwel altijd de opdracht. Prijzen, en daarmee prestaties en kwaliteit, worden verlaagd om een opdracht te krijgen. Zodra de inschrijver de opdracht krijgt, wordt al snel duidelijk dat de lage prijs de beloofde inspanning vaak niet geheel waar kan maken. Zoals, zo vaak in de bouw, resulteert dit in gewijzigde orders voor extra werk. Dit leidt tot meer ver- gaderingen, meer besluitvormingsprocessen, meer communi- catie en uiteindelijk tot een hogere prijs. BVP stelt hoge eisen aan de kwaliteit en ervaring van inschrijver. De in te kopen ex- terne partij bepaalt het succes van het project. De kwaliteit is bepalend en niet de kosten.


Sparringpartner Tijdens de voorfase is de eerste contactpersoon van de aan- nemer de sleutelfi guur in het proces, vertelt Nederlof. “Hij is sparringpartner van de rioolbeheerder en de beleidsmedewer- ker, denkt mee in het beheersproces en het beheersen van de datastroom van de inspectiegegevens en onderhoudt con- tact met de uitvoeringsorganisatie. Als duidelijk afgesproken is wat de werkzaamheden zijn en hoe het proces zal gaan verlopen, licht de sleutelfi guur de uitvoerende organisatie in. Hij zorgt samen met het ingenieursbureau voor de administra- tieve afhandeling. Niet alleen fi nancieel, maar, nog belangrijker, ook de datastroom van inspectiegegevens. Deze gegevens worden zo aangeleverd dat ze kant en klaar in het beheers- systeem van de opdrachtgever kunnen.”


Geen stuwmeer van reeds opgeloste maatregelen Vanwege de intensieve samenwerking met de opdrachtgever is het volgens Nederlof mogelijk binnen het project ook werk- zaamheden uit te voeren die anders lang op de plank blijven


Page 1  |  Page 2  |  Page 3  |  Page 4  |  Page 5  |  Page 6  |  Page 7  |  Page 8  |  Page 9  |  Page 10  |  Page 11  |  Page 12  |  Page 13  |  Page 14  |  Page 15  |  Page 16  |  Page 17  |  Page 18  |  Page 19  |  Page 20  |  Page 21  |  Page 22  |  Page 23  |  Page 24  |  Page 25  |  Page 26  |  Page 27  |  Page 28  |  Page 29  |  Page 30  |  Page 31  |  Page 32  |  Page 33  |  Page 34  |  Page 35  |  Page 36  |  Page 37  |  Page 38  |  Page 39  |  Page 40  |  Page 41  |  Page 42  |  Page 43  |  Page 44  |  Page 45  |  Page 46  |  Page 47  |  Page 48