Tekst: Roel Notten


Management


Volgens Sasja Dirkse en Angela Talen van bureau 2knowhow praten managers die veranderingen willen doorvoeren te veel en handelen zij te weinig. Omdat medewerkers meestal handelen naar het gedrag van hun manager, zijn managers onbedoeld vaak zelf de oorzaak van stagnerende verandering. Het Groot Coach- boek geeft tips voor verbetering, medeauteur Sasja Dirkse licht ze toe.


‘Veranderen is niet praten maar doen’


Wat zijn de do’s voor managers die hun organisatie door een verandering moeten loodsen? Als je eenmaal een koers hebt uitgezet, is het heel belangrijk dat je dan ook de bijeffecten accepteert. Vaak streven organisaties naar meer ondernemerschap maar is het weer niet de be- doeling dat medewerkers echt gaan pionieren. Een tweede aandachtspunt is dat managers die veranderingen leiden, zich moeten realiseren dat zij zelf het voertuig zijn voor die verande- ring. Medewerkers spiegelen namelijk vaak het gedrag van hun manager, dus is het cruciaal zelf het goede voorbeeld te geven. Een derde advies: maak verandertrajecten niet te groot, maar hou ze klein.


En de don’ts? Verandertrajecten klein houden, dat betekent dus dat je niet een werkgroep een half jaar lang een notitie laat schrijven. Ook hoor ik vaak van managers: ze begrijpen ons niet. En ‘ze’ zijn de medewerkers. Wat deze managers vergeten, is dat het gedrag van die medewerkers vaak te herleiden is tot hun eigen gedrag. Als managers zelf onvoldoende inspireren, zie je dit terug in een niet-coöperatieve houding van de medewer- ker. Beter is dus de basisgedachte vasthouden dat mensen echt wel bereid zijn om te veranderen.


Wat als ze dan nog niet willen meewerken? Met mensen die chronisch in de weerstand blij- ven hangen, ga je een ander gesprek aan. Je toont leiderschap door te zeggen: dit is de koers van de organisatie, dus het is aan jou of je daarin mee


wilt en kunt. Niemand is namelijk verplicht om ergens te blijven werken waar hij het niet naar zijn zin heeft.


Veel leidinggevenden worstelen met de balans tussen enerzijds het controleren en anderzijds het inspireren van medewerkers. Wat raadt u hen aan? Dat is een lastig dilemma. Veranderen betekent voortgang boeken. Harde beslissingen nemen hoort daarbij, maar de medewerkers moeten wel het vertrouwen blijven voelen. De heden- daagse manager heeft vier verschillende rollen: manager, leider, teamlid en coach. Wees expli- ciet naar je mensen welke pet je op dat moment op hebt. Doe je dit niet, dan snappen ze niet waarom hun manager gisteren zo complimen- teus was en vandaag ineens zo snoeihard uit de hoek komt.


Managers in de zorg voelen bij veranderprocessen ook nog de tijdsdruk van de dagelijkse stroom patiënten. Hoe moeten zij hiermee omgaan? In de zorg zie je dat de chirurg management erbij doet. Deze managers doen er goed aan geen kolossale verandertrajecten op te tuigen, maar juist bestaande overlegmomenten te benutten om de gewenste verandering te implementeren. Dit is mogelijk door te kiezen voor een nieuwe, afwijkende werkvorm die in lijn ligt met het ver- anderdoel. Als je bijvoorbeeld meer van buiten naar binnen wilt gaan werken, moet je dus niet alles zelf van binnenuit gaan bedenken. Zo sluit de werkvorm naadloos aan op het veranderdoel. Dit vergroot de kans op succes aanzienlijk.


Het Groot Coachboek, Sasja Dirkse & Angela Talen, SDU Uitgevers, €51,95.


ArtsenAuto april 2012


035


Page 1  |  Page 2  |  Page 3  |  Page 4  |  Page 5  |  Page 6  |  Page 7  |  Page 8  |  Page 9  |  Page 10  |  Page 11  |  Page 12  |  Page 13  |  Page 14  |  Page 15  |  Page 16  |  Page 17  |  Page 18  |  Page 19  |  Page 20  |  Page 21  |  Page 22  |  Page 23  |  Page 24  |  Page 25  |  Page 26  |  Page 27  |  Page 28  |  Page 29  |  Page 30  |  Page 31  |  Page 32  |  Page 33  |  Page 34  |  Page 35  |  Page 36  |  Page 37  |  Page 38  |  Page 39  |  Page 40  |  Page 41  |  Page 42  |  Page 43  |  Page 44  |  Page 45  |  Page 46  |  Page 47  |  Page 48  |  Page 49  |  Page 50  |  Page 51  |  Page 52  |  Page 53  |  Page 54  |  Page 55  |  Page 56  |  Page 57  |  Page 58  |  Page 59  |  Page 60  |  Page 61  |  Page 62  |  Page 63  |  Page 64  |  Page 65  |  Page 66  |  Page 67  |  Page 68  |  Page 69  |  Page 70  |  Page 71  |  Page 72  |  Page 73  |  Page 74  |  Page 75  |  Page 76  |  Page 77  |  Page 78  |  Page 79  |  Page 80  |  Page 81  |  Page 82  |  Page 83  |  Page 84  |  Page 85  |  Page 86  |  Page 87  |  Page 88  |  Page 89  |  Page 90  |  Page 91  |  Page 92  |  Page 93  |  Page 94  |  Page 95  |  Page 96  |  Page 97  |  Page 98  |  Page 99  |  Page 100  |  Page 101  |  Page 102  |  Page 103  |  Page 104  |  Page 105  |  Page 106  |  Page 107  |  Page 108