This page contains a Flash digital edition of a book.
[


AGENDA PARA NUEVOS GOBIERNOS LA FALTA DE


PROCESOS DE APRENDIZAJE


PROPIOS SOBRE LA DIRECCIÓN POLÍTICA Y LA GOBERNANZA


EFICAZ DURAN- TE LOS MANDA- TOS ANTERIO- RES, ESTÁN


EN LA RAÍZ DE MUCHOS DE LOS ERRORES, DERIVADOS DE UNA VISIÓN


BUROCRÁTICA APRENDIDA


operación, debería estar formado por miembros de todos los partidos, así como por expertos y representantes de grupos de interés


•Unas reglas de juego simples y claras deben establecer cómo se toman ciertas decisiones relevantes para todos, como las presupuesta- rias – incluida la transparencia que permita que todos comprendan los presupuestos- y los nombramientos de cargos y cómo se usan los medios públicos de información – encuestas - y comunicación – TV, radio y periódicos munici- pal y el acceso a los medios privados, de modo que nadie saque una ventaja indebida.


Un aspecto que, en todo caso, no deberá faltar


es acordar cómo se tratarán los conflictos que, ne- cesariamente, van a surgir. Un grupo formado por miembros de los partidos que forman la coalición, con características e inclinaciones como mediadores (“brokers”) debería ser un órgano permanente, con la misión de resolver productivamente estos conflictos.


5. Cómo entrenar a los políticos nuevos para que no cometan errores ya conocidos y los antiguos para que no los vuelvan a cometer.


50 52


La falta de procesos de aprendizaje propios so- bre la dirección política y la gobernanza eficaz durante los mandatos anteriores, están en la raíz de muchos de los errores, derivados de una visión burocrática aprendida sin autonomía in- telectual de la práctica de los funcionarios, por imitación o incluso por usurpación del cargo. Los gobiernos que quieran seguir ganando ha- rían bien en dotarse de recursos propios que les ayuden a desaprender/aprender respecto de las respuestas a los nuevos retos de sus vo- tantes, en base a prácticas de acción/investiga- ción, contando con el apoyo de entrenadores y compañeros con experiencia. Pero los aprendizajes necesarios, se hacen


muy difíciles en el marco de la mentalidad y las prácticas burocráticas en que actualmente se mueven la mayoría de las organizaciones, tanto públicas como privadas. En ese marco, siempre que se ejerce la autoridad, se pierde una parte sustancial de feed-back de la realidad, lo que im- pide aprender. En líneas generales, pero muy próximas a las distintas realidades podemos atrevernos a de- cir que la clave tanto de los grupos políticos que


Juan Ignacio Marcos Lekuona Consultor en sistemas de gobierno/dirección • www.marcoslekuona.net


mantiene/desarrollan sus mayorías, como de las empresas que superan la crisis económica, se encuentra en una mentalidad y prácticas emprendedoras de gobierno/dirección que sus- tituyen/complementan a las burocráticas. En las nuevas, los que gobiernan/dirigen aumen- tan su poder (se empoderan) empoderando a los demás, en lugar de intentando controlarlos.


6. Cómo constituir un grupo de trabajo eficaz entre concejales, asesores y funcionarios directivos.


Los concejales necesitan dedicar más tiempo al trabajo político en relación con los militantes activos del partido – en sus equipos de barrio/ sección electoral - y los votantes y sus líderes de opinión; en conversaciones, escucha, pre- guntas, compromisos, más que discursos, ar- gumentarios, ponencias, aplausos. Los asesores les deberán ayudar a elaborar esa política de abajo arriba que garantiza el compromiso con los militantes y votantes y, como consecuencia, la coalición con ellos, y a controlar su ejecución eficaz a través de los sistemas de gobierno loca- les: planes cuatrienales, presupuestos anuales, proyectos estratégicos. Los directores públicos profesionales en el marco de los resultados so- ciales determinados por las políticas aprobadas, deberán garantizar su ejecución eficiente con la calidad de prestaciones determinadas. El traba- jo eficaz de este conjunto heterogéneo de perso- nas vendrá ayudado por que, como fruto de un aprendizaje conjunto se lleguen a acordar, con suficiente consenso, unas reglas de decisión, por ejemplo un real Reglamento Orgánico, una Norma de Eficacia y Eficiencia que establezca los papeles respectivos de cada grupo. También la normalización de las decisiones operativas técnicas y administrativas permitirá delegar decisiones de este tipo en funcionarios compe- tentes, ahorrando tiempo de políticos, asesores y directores. Hoy, es frecuente, que un trabajo colectivo poco eficaz sobrecargue las agendas de unos y otros.


7. Y, por supuesto, no olvidarse de aprovechar las prácticas que se han revelado como buenas en esta campaña, para practicarlas en una campaña permanente, planificada para los cuatro años del mandato, por una coalición estratégica que se vaya formando entre el gobierno/grupo municipal + el partido + los líderes de opinión de los votantes ac- tuales y potenciales. Para concluir, me gustaría volver a recordar una


idea que debe estar presente en la mente de todo gobernante: la esencia de la sostenibilidad política radica en el aprendizaje permanente.


Julio · Agosto 2012


o • Agosto 2012


[


Page 1  |  Page 2  |  Page 3  |  Page 4  |  Page 5  |  Page 6  |  Page 7  |  Page 8  |  Page 9  |  Page 10  |  Page 11  |  Page 12  |  Page 13  |  Page 14  |  Page 15  |  Page 16  |  Page 17  |  Page 18  |  Page 19  |  Page 20  |  Page 21  |  Page 22  |  Page 23  |  Page 24  |  Page 25  |  Page 26  |  Page 27  |  Page 28  |  Page 29  |  Page 30  |  Page 31  |  Page 32  |  Page 33  |  Page 34  |  Page 35  |  Page 36  |  Page 37  |  Page 38  |  Page 39  |  Page 40  |  Page 41  |  Page 42  |  Page 43  |  Page 44  |  Page 45  |  Page 46  |  Page 47  |  Page 48  |  Page 49  |  Page 50  |  Page 51  |  Page 52  |  Page 53  |  Page 54  |  Page 55  |  Page 56  |  Page 57  |  Page 58  |  Page 59  |  Page 60  |  Page 61  |  Page 62  |  Page 63  |  Page 64  |  Page 65  |  Page 66  |  Page 67