22 MARKETING Y GESTIÓN EN LA CLÍNICA
El Triángulo de las Bermudas en la clínica veterinaria
Es en lo que no conocemos, en lo que nos está por descubrir, donde tenemos nuestra oportunidad de aprendizaje. Y no en la seguridad de lo conocido.
Miguel Ángel Díaz Coach Certificado Ejecutivo y de Equipos
miguelangeldiaz@newwaycoaching.es www.newwaycoaching.com
El camino hacia el liderazgo supone una lucha por cambiar de forma positiva.
Un caso real Adolfo es un veterinario propietario de una clínica en
la que trabaja junto a otros dos veterinarios, una recep- cionista, un ATV y una peluquera. Es un veterinario muy responsable, con un firme compromiso en la excelencia. En su lucha por proporcionar unos servicios profesio-
nales del máximo nivel y ser rentable, Adolfo está cons- tantemente haciendo observaciones y sugerencias a sus empleados acerca de cómo colocan los catéteres intra- venosos, si tal y cual consulta está limpia o desordenada, entra y sale del quirófano constantemente supervisando cada detalle cuando un compañero y no él está operando. Adolfo regala comentarios sobre cada citología que es capaz de ver, añade comentarios a cada historia clínica escrita por otro veterinario. Y al final del día se queda supervisando cada uno de los cargos realizados a cada cliente y por cada empleado. Al cabo de seis meses está exhausto, estresado, frus-
trado y casi quemado sin retorno. Su equipo está todavía más estresado y desmotivado. Algunos de ellos están pensando seriamente en dejar la clínica.
Es tentador emitir juicios acerca del
caso descrito. Para Adolfo la culpa es de su equipo. Juzga a sus empleados sólo por algunos resultados, especialmente los que no le gustan. Y emite veredicto: irresponsables, vagos, desleales, egoístas, acomodados. Para su equipo el juicio es bien distinto. Viven un acoso permanente en forma de sugerencias, intromisiones y sentencias. Y emiten su veredicto: prepo- tente, desconfiado, inquisidor, perfeccio- nista, tocanarices.
Un líder acepta la responsabilidad de sus acciones de forma proactiva,
lo que le permite pensar, actuar y aprender de los errores en cada situación.
Está en la condición humana y nadie Tabla de preguntas correspondientes al paso 1
• ¿Cómo puedo comunicarme mejor con esta persona de forma que tra- bajemos mejor juntos?
• ¿Cuál es mi papel en esta situación y cómo puedo usarlo para mejorar este conflicto?
• ¿Cómo puedo dejar atrás erro- res del pasado y avanzar hacia el futuro?
• ¿Qué pueden estar queriendo o necesitando que no estén reci- biendo?
• ¿Qué puedo estar asumiendo como cierto que de no serlo supu- siese un cambio significativo en este asunto?
nos escapamos de ello: tendemos a juzgar a las personas por su actos sin tener en cuenta sus intenciones. Pero a nosotros nos gusta que nos juzguen por nuestras intenciones y no por nuestros actos. Espe- cialmente cuando cometemos un error. ¿Cómo afrontar un dilema del tipo “su
culpa vs. mi culpa”? 1er
paso: el cambio
empieza por uno mismo Un líder acepta la responsabilidad de
sus acciones de forma proactiva. Al hacerlo toma las riendas de su futuro y deja de pasar la patata caliente a los demás. Y lo hace antes, durante y después de cada situación. Eso le permite pensar, actuar y aprender de los errores. No necesita ponerse melodramático y
anunciar públicamente “La fastidié, podéis fustigarme, lo merezco”. Pero se puede
Ego, Resultados y Relaciones ¿Interfiere el Ego en tu éxito?
Constantemente encuentro oportunidades para felicitar a mi gente cuando se lo merecen.
Si les preguntas, mis colaboradores te dirán que cuando he tenido éxito nunca se me ha subido a la cabeza.
Para mí el liderazgo es situacional. Cuando llega el momento de dejar paso, me echo a un lado y dejo a otros asumir la responsabilidad.
Constantemente pienso en cómo ayudar a otros y facilitar su éxito.
Comprendo perfectamente que no puedo controlar todo y que necesito confiar y delegar en otros.
Salario, títulos, estatus, el tamaño de mi empresa, una buena reputación y ciertas prebendas son importantes para mí. Sin embargo, mis momentos de máxima satisfacción vienen de haber alcanzado resultados significativos para mi empresa, clientes, empleados, socios.
Tomo decisiones basándome en alcanzar resultados y estrechar relaciones. Mi ganacia personal es consecuencia natural siempre y cuando resultados y relaciones sanas se den primero.
Cuando las cosas se ponen mal, primero corto por la zona alta de la empresa antes de recortar por abajo. Cuando las cosas van bien, recompenso primero a la base antes que a la cabeza de la empresa.
No rechazo una idea de otro sin considerarla antes. ¿Estás demasiado centrado en los Resultados?
En toda situación me hago dos preguntas: ¿Estoy consiguiendo resultados? y ¿estoy preservando o construyendo la relación de forma adecuada dada la situación?
Cuando la gente no satisface mis expectativas les presiono con respeto. Sin embargo, me aseguro de que la presión aplicada sea adecuada para la situación.
Quiero resultados, pero no grito, no uso un lenguaje abusivo ni amenazante para conseguirlos.
A la gente que ha trabajado conmigo le gustaría poder volver a hacerlo.
No tengo una reputación de “quema personas”. El desgaste en mi equipo es menor que en otros sitios.
Es poco probable que mis colaboradores me pongan de apodo “Rambo” o “Sargento de Hierro”. Me cuesta mucho despedir a alguien.
Los errores son oportunidades de aprendizaje para todo el mundo. ¿Das excesiva importancia a las Relaciones?
Cuando la situación se tensa, expreso mis necesidades de forma asertiva. No evito el conflicto con tal de preservar una relación.
Cuando un trabajador no cumple con mis expectativas, le digo directamente lo que quiero que haga de forma diferente. Y se lo digo en el momento adecuado. No me guardo para mí ese mensaje con el fin de evitar un conflicto potencial y empeorar una relación.
Estoy cómodo cuando la gente expresa diferentes ideas en una reunión, aunque lleven a un conflicto. No hago de mediador y trato de crear armonía evitando una discusión improductiva.
Entiendo la diferencia entre ser respetado y popular. Y prefiero ser respetado.
De forma periódica compruebo el rendimiento de mi equipo y elimino los mediocres. Mantengo a los que rinden bien auque no me gusten especialmente.
Dedico tiempo a pensar en cómo mejorar las relaciones, además de los resultados.
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No Sí
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