ADMINISTRACIÓN DE LA SEGURIDAD
como recursos que los ayuden a sentirse a salvo.
Como empresa es importante asis-
tirlos y mantener un canal de comuni- cación abierto con ellos y/o sus familias para informarles que está ocurriendo. El mostrarles interés por su bienestar los ayudará a saber que no están solos y en riesgo de perder su trabajo. Si las instalaciones de la organiza-
ción, cualquiera que sea su actividad, se cierran o se suspenden temporalmen- te, los empleados necesitan saber si las operaciones se cancelan o deben acudir y reportarse en otra localidad alterna. Estas directrices deben ser claras desde antes que suceda algo ya que la comuni- cación puede estar afectada después de ocurrido el incidente. Por ejemplo, si existen problemas en
la transportación terrestre, un programa de carpool o autobús rentado podría ser una solución viable. Las redes sociales y las plataformas con servicios de notifi- cación masiva que se han convertido en una herramienta efectiva, tomando ven- taja de la tecnología actual. Una vez que la contingencia ha ter-
minado, es altamente recomendable revisar y evaluar los procedimientos de manejo de crisis para determinar qué funcionó, qué fue confuso y qué debería mejorarse. Hablar con todos los traba- jadores sin duda ayudará a obtener una retroalimentación completa. Preguntarles su opinión acerca de
cómo la empresa actuó durante el desas- tre y cuáles fueron los aspectos que no se cumplieron apropiadamente, ayudará a realizar los ajustes necesarios en el plan inicial para mejorarlo. Los siguientes son algunos tópicos para el desarrollo de un plan efectivo en el manejo de desastres naturales y emergencias mayores:
Preparación Análisis y evaluación de riesgos. Qué fenómenos naturales pueden ocurrir, cuál es el histórico de ocu- rrencia e impacto, qué escenarios de- berían considerarse en la planeación.
Políticas Organizacionales. Ob- jetivos y prioridades en el manejo de crisis y recuperación de negocio; entrenamiento y adiestramiento, comunicación, procesos y procedi- mientos alternos de trabajo.
Manejo de riesgos. Pólizas de se- guro, fondos y flujo de efectivo (fun- ding and cash-flow), registros vitales (legales, impuestos, financieros, de mercadeo, etc.).
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www.seguridadenamerica.com.mx * Acerca del autor
- Eduardo Jiménez Granados es global security manager en Latinoamérica de Procter & Gamble. Si desea conocer más acerca del autor, consulte su CV:
seguridadenamerica.com.mx/colaboradores.php
Necesidades de los empleados. Salarios, vacaciones, permisos, inca- pacidades, préstamos, asistencia mé- dica y psicológica, salida o regreso de viajes a y desde los lugares afectados, gastos funerarios, entre otros.
Necesidades de los clientes. Con- tratos y cláusulas de penalización, in- formación actualizada, procedimien- tos alternos de entrega y recepción de productos y/o servicios, competi- dores y socios de negocio, etc.
Posterior al desastre Análisis y evaluación de riesgos. Impacto a los empleados, instalacio- nes y operaciones, efectos colatera- les, asesoría y soporte externo nece- sario.
Políticas Organizacionales. Re- visión y actualización de objetivos, contactos, estrategias de comunica- ción con empleados, proveedores, clientes y autoridades.
Manejo de riesgos. Comunicación y activación de contactos bancarios, gubernamentales y de aseguradoras en caso necesario. Verificación de la integridad de registros vitales y res- paldos de información.
Operaciones. Identificación de re- cursos necesarios para restablecer operaciones críticas, activación del Plan de Continuidad de Negocio (BCP), estimación de tiempos para regresar a la normalidad o declarar una catástrofe.
Necesidades de los empleados. Aplicación de políticas para cubrir las necesidades de los empleados afectados, comunicación interna, donaciones, voluntariado, selección de lugares de trabajo alternos, etc.
Necesidades de los clientes. Eva- luación del impacto a clientes y de- finición de estrategias alternas para
restablecer la cadena de suministro, revisión de contratos y opciones de flexibilidad.
EL OTRO LADO DEL MANEJO DE CRISIS
Los desastres naturales y otras crisis mayores no solamente interrumpen las operaciones de una organización, sino también generan un impacto signifi- cativo en la vida de su personal. Tra- dicionalmente, el manejo de crisis se ha enfocado en sistemas, operaciones, infraestructura y relaciones públicas, dejando a la gente en último lugar de la lista de prioridades. Sin embargo, muchos expertos en el
campo de recursos humanos argumen- tan no solamente que los empleados son esenciales para la recuperación del ne- gocio, sino que las compañías tienen un compromiso ético y legal de proteger a su personal tanto como la integridad del negocio. Los trabajadores son un componente
crítico para el desarrollo sustentable de una empresa porque la sustentabilidad existe en cada aspecto del lugar de tra- bajo, incluyendo a la gente y la reputa- ción de la compañía. Reflexionando sobre el título de este
artículo, y después de analizar el con- texto del mismo, la pregunta vuelve a surgir, quizá ahora con una perspectiva diferente. ¿El manejo de desastres natu- rales… es responsabilidad del gerente de Seguridad o del de Recursos Humanos? Quizá de ninguno en particular, sino de una sinergia bien establecida y amalgamada. n
*Referencias
1.-What are Some Best HR Practices in Response to Natural Disasters in Terms of Training and Communication?, Desiree Thomas & Cindy Zhou, Cornell University.
2.- How HR Can Help Employees Handle Natural Disasters, Michael Haberman, Omega HR Solutions, Inc.
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