ADMINISTRACIÓN DE LA SEGURIDAD
LA SEGURIDAD BASADA EN EL VALOR
Para los directivos de seguridad corporativa, el foco de su tarea se desplaza desde el combate al delito, hacia el agregado de valor a la organización
ARGENTINA *Edgardo Frigo E
l rol del directivo de seguridad va evolucionando a partir de los cambios que deben enfrentar las
organizaciones en las que trabajan. Se debe rediscutir las bases para los nuevos criterios corporativos de protección, la formación requerida para desempeñar este nuevo rol del directivo de segu- ridad, y poner el foco de su tarea en el agregado de valor a la organización.
ORGANIZACIÓN Y AGREGADO DE VALOR Toda empresa existe para agregar valor para sus clientes, accionistas, colabora- dores y la comunidad en su conjunto. En un momento de dura competencia, globalización y concentración de nego- cios, el imperativo empresario es crear ventajas competitivas y generar más valor que las compañías rivales, en un ambiente empresarial en continua re- configuración. Como lo demostrara Michael Porter
en los años 80, las ventajas competitivas de una organización se encuentran en el modo en que realiza sus actividades:
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comprar mejor, tener mejor logística o un marketing de mayor calidad, etcéte- ra, y con frecuencia, no pueden ser bien comprendidas analizando a la empresa como un todo. Para lograrlo, Porter di- señó el modelo de Cadena de Valor que permite desagregar la actividad total de la empresa en actividades individuales diferentes, lo que ayuda a comprender los costos de la empresa y hallar fuentes de diferenciación y ventaja. El Sistema de Valor combina la ca-
dena de valor propia con la de provee- dores, canales de distribución y clien- tes, considerando que el producto de la compañía es parte de la del cliente.
COMPONENTES DE LA CADENA DE VALOR Según el profesor Porter, una empresa, posee dos clases de actividades:
Primarias: logística interna: produc- ción _operaciones_; de salida: marke- ting y ventas, y servicio.
De apoyo: abastecimiento, desarrollo de tecnología, recursos humanos e in- fraestructura.
Un análisis cuidadoso de la cadena de
valor brinda la ocasión de volver a pen- sar el papel de las actividades tradicio- nales. Por ejemplo en muchos negocios, tales como el monitoreo de alarmas, puede usarse el entrenamiento y reen- trenamiento de clientes como herra- mienta de marketing. Muchas veces, la misma función
puede hacerse de distintos modos. ¿Cuáles son? ¿Cuánto cuesta cada uno? ¿Qué valor agrega cada uno al cliente? En otras ocasiones, puede mejorarse
el desempeño en las actividades direc- tas, por ejemplo operaciones o servicio, introduciendo mejoras en las indirectas (capacitación o infraestructura).
ESLABONES DE VALOR Llamamos eslabones a las relaciones entre distintas actividades de la cadena de valor. En ocasiones, por ejemplo, no tenemos problemas en logística, sino en
Foto: © Chadive Raja Reddy |
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