el modo en que se relacionan logística y operaciones. Es particularmente valioso concen-
trarse en el análisis de los eslabones verticales, las relaciones entre nuestra cadena de valor y la de nuestros provee- dores y clientes. El análisis de eslabones verticales no
es un “juego de suma cero”. No es que cuando nosotros ganamos algo, ellos lo deben perder. En ocasiones ambas em- presas pueden ganar. El análisis del sistema de valor, la
relación entre la cadena de valor pro- pia y la de los clientes, es extrema- damente importante. Y cada punto de contacto entre ambas, da lugar a lo que Ian Carlzon llama “momentos de la verdad”, puede ser una fuente de diferenciación. Brinda la oportunidad de crear más valor:
a) Disminuyendo los costos. b) Aumentando el desempeño.
c) Creando alguna ventaja competitiva para la empresa o el cliente.
Finalmente, el separar las actividades
que realiza la compañía para analizarlas individualmente, ofrece oportunidades de mejorar la calidad con que se las rea- liza, hallar modos de hacerla mejor, de agregar más valor para el cliente o de dejar de hacerla si encontramos activi- dades que son parte de la rutina; pero ya no agregan valor.
SEGURIDAD Y VALOR La Seguridad es una relación dinámica entre tres elementos:
un valor, un riesgo o agente agresor y un agente protector. Si no hay valor, no hay nada que pro-
teger. Y en este esquema la seguridad, comprendida como la salvaguarda de propiedades, bienes y personas, es una función corporativa esencial. Las demás funciones corporativas (dirección, ma- nufactura, etcétera) no pueden desarro- llarse sin ésta; mas, pese a ello, ¿dónde hallamos a la seguridad corporativa en el modelo presentado? Aquí comienza lo interesante de la
discusión ya que desde el punto de vista de la organización, el objeto de la segu- ridad corporativa no es la protección en sí misma, sino la contribución que ésta
puede aportar a la empresa en términos de beneficios tales como mejoras en su posición de mercado, libertad de acción y disponibilidad de bienes y productos. Este concepto suele chocar de lleno
con las ideas de algunos responsables corporativos de seguridad. Los profe- sionales con mentalidad operativa, po- nen el foco de su tarea en la calidad de las operaciones. Sin embargo la compa- ñía espera que el foco de la tarea del res- ponsable de seguridad no esté sólo en evitar delitos o pérdidas sino, de modo más amplio, en agregar valor para el ne- gocio. Esto implica que los criterios de
seguridad deben estar integrados a la toma de decisiones en todas las áreas corporativas, tal como ocurre con los criterios administrativos, financieros, operacionales y de otros tipos.
SEGURIDAD BASADA EN EL VALOR Esto representa un desafío para el pro- fesional de seguridad pues los criterios de protección ahora deben basarse en el valor y el responsable de dicha función debe preguntarse de modo continuo: ¿qué es crítico para este negocio y en esta situación específica? Y cuando éste de seguridad reco-
mienda realizar inversiones para mejo- rar el nivel de protección de la organiza- ción, incorporar más personal, etcétera, ¿puede sustentar estas recomendacio- nes en criterios gerenciales basados en el valor para el negocio? No siempre puede o sabe hacerlo. Para desempeñar este nuevo rol, basado en el valor, tam- bién se requiere una nueva formación profesional. La antigua formación, centrada en
habilidades operativas, no alcanza. Se requiere conocimientos del core del negocio, de finanzas y manejo de pre- supuesto, habilidades de negociación, etcétera, y entrenarse en la toma de de- cisiones basada en seguridad para dar valor a la organización. Incluso en las propias operaciones
ha cambiado la capacitación mínima que las empresas requieren para su di- rectivo de seguridad. La formación re- querida va más allá de la capacidad de diseñar el dispositivo de protección, o de ser capaz de confeccionar un Estu- dio de Seguridad en forma autónoma. Hoy se requiere que el directivo de esta área domine múltiples temas vincula- dos con el manejo de crisis, prevención de pérdidas, planes de emergencia, análisis de amenazas y su impacto en el negocio.
CON LOS
CONOCIMIENTOS NO ALCANZA La organización no sólo busca personas que tengan los conocimientos necesa- rios, sino mucho más:
Los conocimientos brindan el “saber cómo se hace”.
La competencia indica que el profe- sional “puede hacer”.
El desempeño es lo que éste realmente hace.
Lo que buscan las mejores empresas
son profesionales de seguridad de alto desempeño que sepan cómo agregar valor al negocio, que puedan hacerlo y lo hagan en su tarea cotidiana. Por ello, las actividades de formación profesional deben centrarse en mejorar el desempe- ño real de los colegas, no sólo en sumar conocimientos y diplomas.
EL NUEVO ROL DEL DIRECTIVO DE SEGURIDAD En síntesis, en los últimos años hemos asistido a un cambio profundo en el rol del directivo de Seguridad, anteriormen- te conocido como jefe de Seguridad, en el que el profesional se centraba en las operaciones y en proteger los activos bajo su responsabilidad. No obstante el puesto ha evolucionado hacia el de di- rector. Éste se centra en el conocimien-
to del negocio, integra los criterios de seguridad en la toma de las decisiones corporativas y es capaz de agregar valor al negocio global, ya sea disminuyendo los costos del dispositivo de seguridad, aumentando su nivel de desempeño o creando alguna ventaja competitiva para la propia empresa o sus clientes. n
* Acerca del autor
- Edgardo Frigo es coordinador internacional del Foro de Pro- fesionales Latinoamericanos de Seguridad y director académico de la Federación de Seguridad del Mercosur (FEDESUR). Si desea conocer más del autor, consulte su CV:
seguridadenamerica.com.mx/colaboradores.php
ADMINISTRACIÓN DE LA SEGURIDAD 91
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