ADMINISTRACIÓN DE LA SEGURIDAD
departamento de recursos humanos, su mano derecha sin duda será para usted más confiable que posiciones similares de otras áreas, lo elegirá antes que otros, le dará soporte y creerá en su visión y resultado. Las empresas poseen diferentes es-
tructuras directivas, éstas incluyen ge- rencias locales, regionales, continenta- les, corporativas, directorios, etc. Estas estructuras generalmente observadas en multinacionales también pueden tener efecto negativo en las operaciones si los procesos no son claros. Por ejemplo que país reporta a cual, o si todos reportan a sus oficinas matrices por separado. No son pocas las ocasiones donde
las oficinas corporativas por falta de normas internas claras, falta de expe- riencia en sus operaciones externas, no entender el idioma o cultura, descono- cer las normas y leyes laborales locales, o inclusive promover la presencia de ex- patriados como hombres de confianza, generan un impacto directo sobre la or- ganización provocando crisis de diversa magnitud. Son muchos factores que po- drían ser útiles de considerar a la hora de analizar una organización.
CAPACIDAD DE APRENDIZAJE
“Proceso dinámico de creación de cono- cimiento generado en el seno de la orga- nización a través de los individuos que la integran y los grupos que ellos con- forman, dirigido a la generación y desa- rrollo de competencias que permitan a la organización mejorar su actuación y resultados”, Ortenblad.
Lo evidente y lo sutil, la percepción
y lo concreto son conceptos ambiguos; mas esenciales de comprender y dife- renciar para desarrollar una adecuada alerta. Esperar a que un hecho sea visi- ble puede ser demasiado tarde, como la enfermedad muchas veces los síntomas comienzan de forma confusa y poco clara, hasta pueden ser confundidos con males menores o pasajeros. Los proble- mas en ocasiones siguen el mismo rum- bo y las primeras señales son inciden- tes observados sutilmente que pueden alertar; pero generalmente no se llega a observar un hecho concreto. La percepción seguida de la intuición
suelen ser las primeras alertas de que algo no está funcionando bien. La ex- periencia es otro factor vital que puede fundamentar un análisis primario pues- to que las organizaciones y sus diferen- tes individuos, se repiten en todos los ámbitos y con ellos las personalidades, perfiles y roles. Esa experiencia puede permitir comparar ejemplos del pasado cuando todavía no hay pruebas. Se debe tener cuidado de no confun-
dir el concepto de utilizar la experiencia con experimentar. Es correcto utilizar la experiencia para diagnosticar y así evitar repetir los malos resultados. No obstante sería una equivocación experi- mentar a prueba y error, lo que se debe hacer es educar, formar, capacitar, utili- zando la experiencia pasada y conceptos adecuados, y así prevenir. Cuando hay aprendizaje entonces
debe haber transformación, esto implica cambio de conductas, actitudes, accio- nes preventivas; debe ser algo concreto
y real. Si hay cambio, las conductas de los individuos modifican la organiza- ción y ésta como un domino se delinea nuevamente de acuerdo a sus integran- tes, es decir que es una modificación mutua proyectando un perfil diferente. Cuando hablamos de aprendizaje de-
bemos dirigirnos al término y concepto de cultura, de la cual se entiende como un conjunto de conocimientos desarrollados con base en ideas, facultades intelectua- les, tradiciones, costumbres adquiridas por la lectura, estudio, trabajo, etc. Nos podemos referir entonces a la
cultura del trabajo o modelos de cultu- ra organizacional; por ejemplo en 1985, Schein dio una definición más amplia de cultura organizacional, refiriéndose como: “Un patrón de supuestos básicos, inventada, descubierta o desarrollada por un grupo determinado”. Existen varios conceptos de cultura
organizacional, los cuales no es mi in- tención enumerar; no obstante si consi- derar que ésta sea cual sea por el perfil de la empresa, podemos abordar la di- námica interna de la organización.
EN BUSCA DEL ENEMIGO Si no se puede aceptar que hay un pro- blema, o no se lo puede ver y entender, entonces el camino por delante co- mienza a ser confuso y probablemente el incorrecto. La forma en que están organizados los departamentos y res- ponsabilidades, tipo y cultura de comu- nicación pueden ser útiles para dar la alerta ante una situación problemática o también actuar en sentido contrario sin poder detectarlo, entenderlo y evitarlo. La problemática que puede impactar
a una organización y sus departamen- tos es tal vez más fácil de comprender si hay un efecto inmediato, directo y vi- sible. Sin embargo qué sucede cuando la problemática es gradual y avanza de forma oculta, corrompiendo el sistema y la estructura sin dar la alerta. Bien sa- bemos que para que ocurra un accidente primero se fueron sumando incidentes. Ésta suele ser la mayor problemática de las empresas: la detección temprana de problemas o conflictos. Resulta bien conocida la parábola
de la rana hervida: “Si tenemos una olla con agua hirviendo y lanzamos una rana dentro, ésta reaccionara saltando fuera de forma inmediata. Pero si colocamos la rana dentro de una olla con agua a temperatura ambiente y poco a poco calentamos el agua hasta su punto de ebullición, la rana se acostumbrará y no reaccionará hasta que finalmente pierda su capacidad y no pueda salir”.
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www.seguridadenamerica.com.mx
Foto: Shutterstock
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