ADMINISTRACIÓN DE LA SEGURIDAD
se y arrastrar a responsables de áreas y departamentos. Culpar a terceros de los males que pueda padecer un individuo o departamento es algo que se denomina victimismo. Aunque el término deriva desde una conceptualización individual en relación a conductas psicológicas consideradas defensivas, también se puede observar a nivel de organizacio- nes.
Cualquiera que sea el departamento,
sus integrantes son seres humanos; por lo tanto a la hora de entender la iden- tidad de esta área, se debe considerar que se está observando una proyección de ese grupo de individuos, y aunque se podría caer fácilmente en la crítica, es necesario profundizar el entendimien- to para no quedarse a medio camino de una verdadera evaluación. Los perfiles de empleados, responsables con diferen- tes niveles, normas y políticas de la em- presa, circunstancias internas y externas que afectan a la organización son única- mente una aproximación y orientación de todo lo necesario a considerar. Cuando de responsabilizar a otros
hablamos, nos referimos a ciertas ac- ciones consideradas psicológicamente como mecanismos de defensa, primor- dialmente acciones individuales; pero que se producen de igual forma entre departamentos. Resulta mucho más fá- cil y conveniente encontrar y ubicar al enemigo o problema justamente fuera.
Esta posición defensiva posee cier-
tas características como por ejemplo, distorsionar la realidad: “Esto no pasa en este departamento, no con mi equi- po”. La incapacidad autocrítica es otra de las características visibles: “Este de- partamento tiene la mejor gente de la empresa, somos indispensables. Si las otras áreas fueran como nosotros esta- ría todo mejor”. Psicológicamente tiene costo aceptar
públicamente la responsabilidad de ha- ber cometido errores o no alcanzar las metas; de alguna forma representa un fracaso o muestra una debilidad; si sólo se evalúa un resultado aislado que pu- diera ser circunstancial, se pierde de vis- ta el contexto. Mientras que posicionar- se positivamente implica comprender que siempre se puede mejorar y que son oportunidades para crecer. La conflicti- vidad interna de cualquier corporación es un hecho concreto que en mayor o menor medida impacta en los emplea- dos, departamentos y organización.
¿CÓMO DEFINIR EL PERFIL DE LA EMPRESA?
Es habitual escuchar que el porcentual más alto de dificultades siempre provie- nen desde el interior de la organización. Hay factores que pueden agravar o ate- nuar estas consideraciones, es por ello que a la hora de analizar la problemática de una empresa se debe considerar que
son muchos puntos confluyentes en un mismo tiempo y espacio. Puede que exista una situación parti-
cular o predominante como problema vi- sible y real; pero lo que se debe compren- der, es que se trata sólo del síntoma que muestra una problemática que creció y se desarrolla probablemente sin mostrar todavía su verdadera magnitud y efectos. En muchas ocasiones las empresas se
orientan de acuerdo a la formación de sus directivos, si la presidencia de la or- ganización proviene del área de legales, probablemente predominara y tendrán más facilidad todos los profesionales de la misma área, o podría ser finanzas, re- cursos humanos, etc. Los ejemplos son tantos como pro-
fesiones y éste es uno de los puntos más importantes para comprender, qué tipo de empresa tenemos enfrente pues esta- mos hablando de cierta identidad y perfil interno que podría estar prevaleciendo por sobre otras áreas tanto internamente como hacia fuera de la organización. En otro tipo de organizaciones pode-
mos encontrar fuertes normativas y pro- cedimientos, donde el perfil de los di- rectivos no llega a cambiar radicalmente la esencia de la empresa, diríamos que prima la estructura y la organización por sobre sus integrantes. En este caso la trayectoria e historia de la organiza- ción prevalece a sus directivos. Se debe considerar otros datos específicos que también impactan, como en qué rubro se desarrolla la organización, cuál es su producto, cómo lo comercializa (forma local, regional, continental o mundial). Donde también podrían desarrollar-
se problemáticas interculturales cuando se trata de multinacionales por ejemplo. Dentro de un nivel más complejo pue- den existir dificultades con Gobiernos favorables o no a su desarrollo, sus com- petidores, efectos económicos del mer- cado, amenazas externas, etc. Las características de las organiza-
ciones y sus necesidades determinan el perfil de los directivos y empleados. La dinámica interna queda condicionada desde este punto evidenciándose en la operación. Por ejemplo, relegando ne- cesidades básicas de un departamento en pro del crecimiento de otro, redu- ciendo presupuestos, permitir la inter- ferencia interdepartamental a través de promover o desacreditar a los respon- sables de áreas. Me gusta darle un giro didáctico que
ejemplifique estos casos, a veces invo- lucrados en el día a día cuesta tener la visión acertada. Si usted es un profesio- nal dentro de una organización, digamos
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