Management
Tekst: Roel Notten
Gijs Hiltermann schreef samen met Monica Grummels het boek Bedrijfskundige aspecten in de zorg. Hij heeft een duidelijk advies: “Managers in de zorg moeten een goede kwaliteit van zorg leveren tegen een redelijke prijs. Ze zouden hun zorginstelling moeten besturen alsof het hun eigen bedrijf is.”
‘Leer van collega’s in bedrijfsleven’
Gijs Hiltermann
Waarin verschilt de bedrijfsvoering in de zorg van andere sectoren? Zorginstellingen zijn complexe organisaties in een turbulente wereld. De bedrijfsvoering zou niet veel moeten verschillen van andere com- plexe profit- en non-profitorganisaties. Wat de zorgsector onderscheidt, is de verzakelijking die momenteel plaatsvindt. Dit vraagt om een op moderne leest geschoeide bedrijfsvoering en het management moet om deze reden mee veran- deren. Managers moeten brede kennis bezitten van bedrijfsvoering en alle voor de besturing van de organisatie van belang zijnde aspecten, zoals strategie, financiën, marketing en logistiek.
Wat is nodig om een zorginstelling goed te leiden? Leidinggevenden hebben drie rollen: leider, manager en coach. Zorginstellingen hebben leiders nodig: mensen die een visie uitdragen, richting vaststellen, iedereen op één lijn brengen, en motiveren en inspireren om de weg vrij te maken voor een cliëntgerichte organisatie. De focus van de leider ligt vooral op het creëren van een gezamenlijk gevoel van urgentie om de cliënt en zijn behoefte centraal te stellen. Hij verwacht daarbij een bepaald gedrag van elke medewerker en spreekt hem daar zo nodig op aan. De manager laat zelf voorbeeldgedrag zien en coacht zijn me- dewerkers om hun ontwikkeling te bevorderen.
Gijs Hiltermann en Monica Grummels (red.), Bedrijfs- kundige aspecten in de zorg, 2de druk, Reed Business Education, € 45,-.
040 mei 2013 ArtsenAuto
Welke verschuiving is er momenteel gaande? De zorgsector zit midden in een periode van vergaande veranderingen. Er vindt een verzake- lijking plaats: zorgproducten worden verkocht aan zorgverzekeraars, de klant is door internet en social media veel mondiger dan voorheen en er ontstaat concurrentie met prijsvechters. De zorg verschuift dus van aanbodgericht naar vraaggestuurd. Daardoor moeten instellingen
onderling concurreren op prijs en kwaliteit, en wordt marketing een belangrijk besturingsin- strument. Instellingen zijn zelf volledig verant- woordelijk voor de financiële positie waardoor de continuïteit door een goed financieel beleid moet worden gewaarborgd. Zorginstellingen moeten zelf aan vastgoedmanagement gaan doen, en dat is nieuw. Er vindt schaalvergroting plaats, onder meer door fusie en overname. Ook informatie- en communicatietechnologie speelt een steeds grotere rol in de zorg.
Weet een goede manager veel van een beetje of een beetje van alles? Bedrijfsvoering is heel breed en beslaat vele vakgebieden, van strategie, organisatiekunde en verandermanagement tot financieel manage- ment, personeelsmanagement en marketing. Een goede manager in een zorginstelling moet van al deze aspecten redelijk op de hoogte zijn, in elk geval zo veel dat hij daarover met een vakdeskun- dige kan communiceren en beseft wat het gevolg van zijn handelen is.
Wat is de grootste opgave voor managers in de zorg? De uitgaven voor de totale zorg in Nederland bedragen een kleine 100 miljard euro per jaar. Door betere technische mogelijkheden en verdergaande vergrijzing zullen deze uitgaven zonder ingrepen verder stijgen, waardoor de zorg te zijner tijd onbetaalbaar wordt. Managers moeten daarom een goede kwaliteit van zorg leveren tegen een redelijke prijs. Het bedrijfsle- ven staat al jaren voor hetzelfde probleem; door moordende concurrentie dalen verkoopprijzen terwijl de klant hoge kwaliteit eist. Managers in de zorg kunnen leren van hun collega’s in het bedrijfsleven en moeten hun zorginstelling besturen alsof het hun eigen bedrijf is.
Page 1 |
Page 2 |
Page 3 |
Page 4 |
Page 5 |
Page 6 |
Page 7 |
Page 8 |
Page 9 |
Page 10 |
Page 11 |
Page 12 |
Page 13 |
Page 14 |
Page 15 |
Page 16 |
Page 17 |
Page 18 |
Page 19 |
Page 20 |
Page 21 |
Page 22 |
Page 23 |
Page 24 |
Page 25 |
Page 26 |
Page 27 |
Page 28 |
Page 29 |
Page 30 |
Page 31 |
Page 32 |
Page 33 |
Page 34 |
Page 35 |
Page 36 |
Page 37 |
Page 38 |
Page 39 |
Page 40 |
Page 41 |
Page 42 |
Page 43 |
Page 44 |
Page 45 |
Page 46 |
Page 47 |
Page 48 |
Page 49 |
Page 50 |
Page 51 |
Page 52 |
Page 53 |
Page 54 |
Page 55 |
Page 56 |
Page 57 |
Page 58 |
Page 59 |
Page 60 |
Page 61 |
Page 62 |
Page 63 |
Page 64 |
Page 65 |
Page 66 |
Page 67 |
Page 68 |
Page 69 |
Page 70 |
Page 71 |
Page 72 |
Page 73 |
Page 74 |
Page 75 |
Page 76 |
Page 77 |
Page 78 |
Page 79 |
Page 80 |
Page 81 |
Page 82 |
Page 83 |
Page 84 |
Page 85 |
Page 86 |
Page 87 |
Page 88 |
Page 89 |
Page 90 |
Page 91 |
Page 92 |
Page 93 |
Page 94 |
Page 95 |
Page 96 |
Page 97 |
Page 98 |
Page 99 |
Page 100
