Leanprincipes
Lean is een filosofie om bedrijfs- processen blijvend te verbeteren en werd in de jaren vijftig bij de Japanse autofabrikant Toyota ontwikkeld. Doel is meer kwaliteit te bieden tegen geringere kosten en binnen een snel- lere doorlooptijd. Middel daartoe is het verwijderen van alle overbodige handelingen uit het werkproces. Een aantal veel gehanteerde termen bij lean wordt hieronder uitgelegd.
Twee medewerkers van de poli assisteren tijdens de operatie van meneer Hansen.
Waarde In lean wordt vaak de term ‘waarde’ gebezigd. Deze verwijst naar het rotsvaste principe binnen lean dat alle handelingen in het proces waar- detoevoegend moeten zijn.
5 S Deze term verwijst naar een volgor- delijke systematiek die helpt om een werkproces permanent te perfectio- neren. De letter ‘S’ staat telkens voor een term die houvast biedt: sorte = sorteren, stabilise = schikken, shine = schoonmaken, standardise = stan- daardiseren en sustain = standhou- den. In Japan zit de duurzaamheid van verbeteringen zo in de genen dat de laatste ‘S’ daar niet (meer) nodig is en gebruikt wordt.
Henk Veraart checkt vlak voor de operatie nog even of alles in orde is.
vergadering van ongeveer tien minuten. Daarin komt aan de orde wie er van- daag werkt, welke patiënten verwacht worden, of er bijzonderheden zijn, wat de taken van de dag zijn en wie daarvoor verantwoordelijk is. Dat kan ook gaan om details als wie er verantwoordelijk voor is dat de bloemen water krijgen.
Taart Op een tweede bord is in één oogopslag te zien welke taken nog moeten gebeuren. Kaartjes die aan de ene kant rood en aan de andere kant groen zijn, hangen aan het bord. Taak afgerond betekent kaartje omdraaien. De kaartjes corresponderen niet alleen met de taken van de dag, week of maand, maar ook met gezamenlijk gedragen verbeterpunten. Henk Veraart:
“Het bord is belangrijk omdat het ervoor zorgt dat alle medewerkers gelijktijdig over dezelfde informatie beschikken. Dat verkleint de kans op fouten en misver- standen. Een fout is hier overigens niets meer dan een gegeven waarvan geleerd kan worden. Fouten worden in lean altijd zichtbaar gemaakt in plaats van verdoe- zeld. Om voor elkaar te krijgen dat mede- werkers dat ook echt zo leren hanteren, belonen wij hier het melden van een fout. De vijftigste melding is een taart.” Als meneer Hansen is voorbereid op de
operatie en oogarts Veraart klaarstaat in de OK, wordt de patiënt binnengebracht. Op de OK zijn ook twee andere medewer- kers aanwezig die fungeren als assistent. Men verricht deze taken bij toerbeurt, ook baliemedewerkers kunnen dus op de
Kaizen Kaizen verwijst naar het doel continu te verbeteren. Het verbeterproces is nooit klaar. In lean wordt dat gege- ven vaak weergegeven in een cirkel. Plannen – doen – checken – bijsturen, en dat alles steeds weer opnieuw. Kaizenevents zijn workshops waarbij in een korte slag, op gestructureerde wijze, verbeteringen worden gereali- seerd. Verbeteringen die komen van- uit een sterke behoefte van medewer- kers op de werkvloer, welteverstaan.
Lerende organisatie Lean gaat uit van het principe dat een organisatie als geheel leert. De focus ligt niet alleen op het resultaat, maar ook op het leren zelf, door het opdoen van ervaringen. Fouten zijn leermo- menten. In een strak leangerichte or- ganisatie wordt niemand afgerekend op een fout, maar wordt het zichtbaar maken van de fout toegejuicht als kans om verder te verbeteren.
ArtsenAuto mei 2013
023
<
Page 1 |
Page 2 |
Page 3 |
Page 4 |
Page 5 |
Page 6 |
Page 7 |
Page 8 |
Page 9 |
Page 10 |
Page 11 |
Page 12 |
Page 13 |
Page 14 |
Page 15 |
Page 16 |
Page 17 |
Page 18 |
Page 19 |
Page 20 |
Page 21 |
Page 22 |
Page 23 |
Page 24 |
Page 25 |
Page 26 |
Page 27 |
Page 28 |
Page 29 |
Page 30 |
Page 31 |
Page 32 |
Page 33 |
Page 34 |
Page 35 |
Page 36 |
Page 37 |
Page 38 |
Page 39 |
Page 40 |
Page 41 |
Page 42 |
Page 43 |
Page 44 |
Page 45 |
Page 46 |
Page 47 |
Page 48 |
Page 49 |
Page 50 |
Page 51 |
Page 52 |
Page 53 |
Page 54 |
Page 55 |
Page 56 |
Page 57 |
Page 58 |
Page 59 |
Page 60 |
Page 61 |
Page 62 |
Page 63 |
Page 64 |
Page 65 |
Page 66 |
Page 67 |
Page 68 |
Page 69 |
Page 70 |
Page 71 |
Page 72 |
Page 73 |
Page 74 |
Page 75 |
Page 76 |
Page 77 |
Page 78 |
Page 79 |
Page 80 |
Page 81 |
Page 82 |
Page 83 |
Page 84 |
Page 85 |
Page 86 |
Page 87 |
Page 88 |
Page 89 |
Page 90 |
Page 91 |
Page 92 |
Page 93 |
Page 94 |
Page 95 |
Page 96 |
Page 97 |
Page 98 |
Page 99 |
Page 100
