search.noResults

search.searching

dataCollection.invalidEmail
note.createNoteMessage

search.noResults

search.searching

orderForm.title

orderForm.productCode
orderForm.description
orderForm.quantity
orderForm.itemPrice
orderForm.price
orderForm.totalPrice
orderForm.deliveryDetails.billingAddress
orderForm.deliveryDetails.deliveryAddress
orderForm.noItems
Column


Het probleem zit hem dus in managers die alléén hun spreadsheets kennen en niet de praktijk...


Management by spreadsheet


Gaemers waarin zij de be- stuurders in de zorg, onder- wijs en politie oproepen op te houden met management by spreadsheet. Ze adviseren bestuurders om de vraag te stellen: zou ik dit mijn eigen moeder aandoen? Hoewel productiebedrijven natuurlijk anders van aard zijn dan de organisaties waar Hugo en Carin over schrijven, zie ik ook binnen de procesindustrie het nodige fout gaan door managers die zich te veel blindstaren op spreadsheets, dashboards en KPI’s. Het na- deel hiervan is namelijk dat ze gebaseerd zijn op een model van de werkelijkheid en niet de werkelijkheid zelf. Ze geven dus een vereenvoudigd beeld en meten niet alles.


I


Ir. Martin van den Hout Sr. Management Consultant Agidens Consulting martin.vandenhout@agidens.com


Het probleem zit hem dus in managers die alléén hun spreadsheets kennen en niet de praktijk. Veel bedrijven definiëren hun KPI’s niet goed. Mijn eigen specialismen zijn reliability en maintenance ma- nagement ofwel in gewoon Nederlands “onderhoud”. Regelmatig tref ik bedrijven die als KPI “onderhoudskosten” hebben. Dit lijkt een aanne- melijke KPI. Het draait in het bedrijfsleven immers om het geld, nietwaar? Toch is deze KPI gevaarlijk. Eén van de


k las vandaag in NRC een opinie- stuk van Hugo Borst en Carin


problemen met de KPI “onder- houdskosten”, is dat bedrijven met beperkte productiecapa- citeit beter de nadruk kunnen leggen op beschikbaarheid van hun installaties. Een klant van me zei pas: “Eigenlijk vinden we die kosten op dit moment niet zo belangrijk. Onze productie zit helemaal volgepland. Terugdringen van het aantal storingen vinden we belangrijker.” Bij dit concre- te bedrijf had de maintenance manager in de la van zijn bureau een hele stapel voor- stellen liggen voor technische verbeteringen en benodigde spareparts, die allemaal zou- den leiden tot hogere produc- tiebeschikbaarheid. Hij durfde ze echter niet aan het hoger management te presenteren, omdat hij iedere maand weer het vuur aan de schenen gelegd kreeg over de onder- houdskosten. Bezuinigen op korte termijn leidt in dit geval tot lagere productiecapaciteit en hogere onderhoudskosten op langere termijn.


Een ander nadeel van de KPI “Onderhoudskosten” is dat be- drijven vaak geen onderscheid maken tussen kosten voor preventieve acties, correctieve acties en kleine modificaties. Het gevolg is dat als het aan- tal storingen toeneemt, het beschikbare budget voor pre- ventief onderhoud afneemt. Een derde en misschien nog wel het grootste nadeel van


een focus op een KPI als “on- derhoudskosten”, is dat de KPI nog niet meteen iets zegt over de oorzaken van gestegen of gedaalde kosten. Zonder deze informatie kan je nog steeds helemaal niets beginnen om de kosten te beheersen. Be- tekent dit alles dat we maar moeten ophouden met het meten van KPI’s en het bijhou- den van spreadsheets? Nee, natuurlijk niet. Het betekent echter wel dat managers heel goed moeten nadenken bij het definiëren van KPI’s. Ze moeten voldoende gede- tailleerd zijn en voldoende oorzaken registreren. Van de andere kant moeten mana- gers beseffen dat het goed en zuiver bijhouden van KPI’s heel veel tijd vergt. Ze moeten zich altijd de vraag stellen: “Wat gaan we doen met deze KPI’s? Kan ik bijvoorbeeld niet gewoon aan mijn medewer- kers vragen wat de dingen zijn waar we het meeste geld mee verliezen?”


Uiteindelijk gaat het er name- lijk om dat je tot actie over- gaat om het resultaat te ver- beteren. Daarbij is niet altijd een spreadsheet nodig. Direc- teuren van productiebedrijven hoeven zich misschien niet altijd af te vragen of ze wat hun moeder zouden aandoen, maar wel wat ze zouden doen als het hun eigen bedrijf was.


33


Page 1  |  Page 2  |  Page 3  |  Page 4  |  Page 5  |  Page 6  |  Page 7  |  Page 8  |  Page 9  |  Page 10  |  Page 11  |  Page 12  |  Page 13  |  Page 14  |  Page 15  |  Page 16  |  Page 17  |  Page 18  |  Page 19  |  Page 20  |  Page 21  |  Page 22  |  Page 23  |  Page 24  |  Page 25  |  Page 26  |  Page 27  |  Page 28  |  Page 29  |  Page 30  |  Page 31  |  Page 32  |  Page 33  |  Page 34  |  Page 35  |  Page 36  |  Page 37  |  Page 38  |  Page 39  |  Page 40  |  Page 41  |  Page 42  |  Page 43  |  Page 44  |  Page 45  |  Page 46  |  Page 47  |  Page 48