internaliser les aspects techniques. Et en 1987, elle fait équipe avec une entreprise de North Vancouver pour son expertise tech- nique et sa technologie de simulation de vagues. Andrew Wray, son propriétaire, s’associe à Geoff Chutter et devient le chef du développement de WhiteWater. Maintenant semi-retraité, il siège toujours au conseil. Selon lui, quelles sont les qualités de M. Chutter qui ont fait son succès? « Il est clairvoyant. Il a le don de flairer où s’en va le marché. Il connaît aussi le secteur à fond. » Tout au long des années 1990 et 2000, WhiteWater acquiert


des entreprises aux produits emblématiques : l’AquaLoop (glis- sade enchaînant une chute quasi verticale de 16 m à 60 km/h, vitesse atteinte en deux secondes, et une boucle inclinée à 45 degrés); le FlowRider (vague continue pour le surf); et le Master Blaster (attraction du genre montagnes russes, où de puissants jets propulsent les chambres à air sur des pentes ascendantes). La société, après avoir exploité sous licence les droits de reproduction à l’international des premières structures de jeu aquatique interactif, finit par embaucher leur inventeur. Cette tactique consistant à exploiter des produits populaires


sous licence ou à les acheter carrément se révèle transforma- trice. En rachetant des fabricants dont elle peaufine les concepts, WhiteWater finit par pouvoir produire chacune des pièces nécessaires à la construction d’un parc aquatique – alors que la plupart de ses concurrentes offrent un seul produit. « Nous ne sommes pas un simple fournisseur; le plus souvent, nous dressons le plan général et nous concevons tout de A à Z », explique M. Wray. « Oui, WhiteWater est formidable, mais elle a de la concur-


rence, surtout aux États-Unis », observe Dan Martin, consultant à Chicago et directeur général de Market & Feasibility Advisors. Selon lui, le modèle « guichet unique » de WhiteWater fonctionne mieux en Asie qu’aux États-Unis. « Les marchés émergents sont plus portés sur les projets clés en main. Ici, le marché est plus exigeant, et les exploitants préfèrent souvent acheter auprès de différents fournisseurs, en quête de la meilleure affaire. »


Refuser le statu quo Contrairement à ses attractions, WhiteWater ne connaît que des ascensions. Sa croissance n’a été menacée qu’à deux occasions. « Les attentats du 11 septembre ont fait mal, dit M. Chutter. Les


34 | CPA MAGAZINE | SEPTEMBRE 2017


Américains ne voulaient plus prendre l’avion. » Ce qui marqua cependant le début d’une nouvelle tendance : celle des parcs aquatiques intérieurs, désormais indissociables du phénomène des vacances à la maison. Puis, avec la récession de 2008, l’investissement dans les parcs


aquatiques en Amérique du Nord est tombé au point mort. Plus de 50 % des clients de WhiteWater sont alors aux États-Unis. L’entreprise évite toutefois une chute de ses ventes en allant conquérir de nouveaux marchés en Chine. Elle y réalise aujourd’hui environ 30 % de son chiffre d’affaires. M. Chutter estime que l’approche familiale de l’entreprise lui


a permis de surmonter des préjugés culturels et de réussir dans des lieux improbables. Comme à Dubaï, où WhiteWater a construit en 1999 le Wild Wadi Waterpark, premier parc aqua- tique du Moyen-Orient. Beaucoup prédisent alors un fiasco, vu les restrictions qui empêchent les femmes musulmanes de se découvrir en public en la présence d’hommes. Et, de fait, le parc accueille d’abord peu de femmes. Mais son directeur général à l’époque, Glenn Davidson, décide un jour de proposer des soirées réservées à la clientèle féminine, avec des femmes comme préposées, responsables et sauveteuses – du jamais vu à Dubaï. Seules six clientes se présentent à la première Soirée des dames. Six mois après, elles sont 2 000. On déconseille aussi le Japon à Geoff Chutter : le bronzage


étant associé à la peau hâlée des classes inférieures, la plupart des Japonaises évitent le soleil. « En 2000, notre parc de Tokyo a établi un record mondial d’affluence journalière de 68 000 per- sonnes », lance-t-il. Même s’il est vrai qu’elles craignent le soleil, les clientes ne se sont donc pas empêchées de fréquenter le parc. Mais il faut dire que WhiteWater avait prévu beaucoup d’espaces ombragés, ajoute M. Chutter. Même pessimisme quand WhiteWater décide d’aller divertir


la ville de Boksburg, en Afrique du Sud : M. Chutter se fait dire que, là-bas, les gens ne savent pas nager pour la plupart et craignent l’eau. Et pour cause : les rivières y grouillent de croco- diles, et de grands requins blancs longent la côte. Or le parc attire les foules, qui, cela dit, demeurent… prudentes. « Sur une photo aérienne prise juste après l’ouverture, se souvient M. Chutter, tout est noir et orangé : le noir de la peau des visi- teurs et l’orangé de leurs gilets de sauvetage. » À présent,


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