Éthique et réalités KAREN WENSLEY


Des applaudissements trop bien nourris


S


AVIEZ-VOUS QUE VOUS POUVIEZ APPLAUDIR avec votre téléphone intelligent? Une nouvelle application, plutôt inoffensive en apparence, peut servir à transmettre des


félicitations bien méritées au travail, à l’école ou sur un terrain de jeu. La Chine en a fait un usage pour le moins inédit en l’in- tégrant dans l’enregistrement du discours prononcé par le pré- sident Xi Jinping au congrès du Parti communiste en octobre dernier. Eh oui! Les citoyens chinois pouvaient saluer leur diri- geant en tapotant sur leur téléphone… et plus d’un milliard d’applaudissements virtuels ont retenti en quelques heures. Nous devons à juste titre nous méfier de l’adulation des chefs


d’États à parti unique, la Corée du Nord en tête. S’appuyant sur une répression sévère et des médias serviles, un dictateur peut exercer le pouvoir longtemps. À faire pâlir d’envie certains diri- geants de démocraties occidentales. Et, comme on le sait, le pouvoir absolu corrompt absolument. Une telle dictature – « version allégée » – se manifeste parfois


dans des entreprises nord-américaines, mais elle est souvent contenue par l’obligation de satisfaire les actionnaires. On la reconnaît aux symptômes suivants : des dirigeants qui s’entourent de béni-oui-oui; s’attendent à l’adhésion incondi- tionnelle à quelques stratégies; n’entendent que les bonnes nouvelles (les mauvaises sont passagères, sinon attribuables à des facteurs indépendants de leur volonté); n’accordent de pro- motion qu’à ceux qui pensent comme eux; et président un conseil d’administration qui n’ose pas les contester. Tout comme en politique, cette attitude peut encourager des comportements contraires à l’éthique, surtout si les résultats sont inférieurs aux attentes. En 2000, le magazine Fortune a décerné à Enron le prix de l’entreprise la plus admirée pour la qualité de sa gestion et l’innovation. Ce culte a duré des années avant que les masques ne tombent. Les fondateurs d’entreprise sont particulièrement prédisposés aux comportements tyran- niques, car ils sont nourris par l’admiration que nous vouons à leurs grandes réalisations et à leurs empires multimilliardaires. Les PDG ont souvent tendance à s’accrocher à leurs idées. Par exemple, on a vanté les mérites de Wells Fargo, qui affichait le plus grand nombre de « produits » par client et continuait d’en- courager cette stratégie sans s’interroger sur la manière dont les directeurs de succursale et les employés l’appliqueraient. Ce sont des cas extrêmes, certes, mais aucune entreprise n’est à l’abri des torts causés par la pensée unique. Malgré le risque qu’elle comporte pour les actionnaires, l’ad- miration inconditionnelle pour les PDG persiste aujourd’hui.


22 | CPA MAGAZINE | JANVIER 2018


Nous voulons des dirigeants résolus et éloquents, des stratèges capables de réunir autour d’eux une équipe qui mènera les plans de l’entreprise à bien. Le PDG doit amener ses collaborateurs à adopter sa vision et à tout mettre en œuvre pour la réaliser. Il ne peut s’entourer de gens qui remettent en question chaque geste. Difficile d’éviter les dérapages dans ces circonstances! J’ai côtoyé des dirigeants qui font ce qu’il faut pour éviter toute


complaisance de la part de leurs équipes. Ils demandent le point de vue de leurs membres avant d’exposer le leur. Ils fixent des objectifs mesurables pour évaluer les stratégies, puis réexa- minent celles-ci si le résultat voulu n’est pas atteint. Ils précisent les risques (d’ordre éthique ou autre) inhérents à ces stratégies dès le départ et mettent en place des mesures d’atténuation. Ils montrent clairement qu’ils sont ouverts aux commentaires constructifs et fournissent aux administrateurs l’information dont ils ont besoin pour poser les bonnes questions.


Malgré les scandaleuses affaires des dernières années, on continue d’idolâtrer les PDG.


Si vous travaillez pour un chef qui s’entoure uniquement de


béni-oui-oui, que pouvez-vous faire… à part démissionner? La seule stratégie efficace, selon mon expérience, consiste à formu- ler vos idées en faisant valoir l’intérêt personnel du dirigeant. Est-ce qu’une autre stratégie le ferait paraître plus brillant? Une petite modification rendrait-elle le plan plus attrayant pour les actionnaires? Comment une affaire donnée serait-elle perçue si elle faisait la manchette? Et si le risque n’était pas aussi bénin qu’il le croit? Malheureusement, la plupart des dirigeants auto- crates surestiment leurs talents, si bien que vos chances de vous faire entendre sont minces. Mais en restant silencieux, vous ferez partie du problème et ne serez que la énième per- sonne à applaudir avec son téléphone…


KAREN WENSLEY, MBA, est chargée de cours en éthique professionnelle à l’Université de Waterloo et associée retraitée d’EY. On peut la joindre à karen@wensley.ca.


Photo : Jaime Hogge


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