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STRATÉGIE


Tableau de bord équilibré (TBE) Pour l’OSBL, un regard au-delà de la planification financière.


DANS UNE CONJONCTURE en mouvance où l’incertitude règne, toute organisation (y compris l’organisme sans but lucratif) tirera parti d’un cadre stratégique pour mener à bien sa mission et veiller à la planification. Mais si l’entreprise mesure sa réussite à l’aune du bilan, l’OSBL, lui, doit affiner l’analyse. « La mission reste au cœur des activités de l’OSBL, appelé à aller au-delà d’une évaluation des pertes et profits pour chiffrer les résultats », souligne Cam Scholey, MBA, Ph. D., FCPA, FCMA. Auteur de l’ouvrage A Practical Guide to the Balanced Scorecard, conférencier et formateur réputé, M. Scholey fait porter sa réflexion sur l’élaboration de plans stratégiques et de tableaux de bord équilibrés. Selon un rapport récent d’Imagine


Canada, le secteur des OSBL connaît une forte expansion : un taux de croissance annuel de 6,4 %. Il reste que les rentrées (dons des particuliers, fonds de l’État) fléchissent et que la concurrence s’intensifie, du fait de l’émergence des entreprises sociales. Si bien qu’une planification stratégique rigoureuse s’impose. Voilà où entre en jeu le tableau de


bord équilibré (TBE). Dans une sphère où la réussite dépend d’une pluralité de facteurs, souvent intangibles, cet outil amène les OSBL à examiner leurs résultats à la manière d’une entreprise à but lucratif. De fait, certains de leurs actifs les plus précieux, d’ordre incorpo- rel, n’ont rien à voir avec la trésorerie et le rendement des capitaux : ce sont les ressources humaines, information- nelles et organisationnelles. « Dommage, mais la plupart des OSBL négligent d’en dresser une évaluation »,


soutient Kurt Schobel, MBA, FCPA, FCMA. Ancien officier de l’Aviation royale canadienne, il enseigne la comptabilité au Collège militaire royal du Canada et à la Smith School of Business de l’Université Queen’s de Kingston. M. Schobel aide les OSBL à établir des grilles stratégiques et des tableaux de bord équilibrés. « Ils ressentent eux aussi le besoin de s’appuyer sur des ressources pertinentes – spécialistes, technologies, structure organisationnelle – pour remplir leur mission et rayonner. » « L’apport des TBE à l’expansion du


capital humain, informationnel et organisationnel peut habituellement être rapproché des objectifs associés aux parties prenantes et aux perspectives internes, fait remarquer M. Scholey. D’habitude, c’est là que les orientations sont établies en premier. Pour faire coïncider les exigences des parties prenantes avec les tâches et interven- tions internes, au rythme des activités générales, on évalue le capital humain, informationnel et organisationnel, pour le renforcer si possible. Le TBE peut faire ressortir les impératifs stratégiques, par une mise en évidence des occasions de développement. Par exemple, l’organisation constatera que certains savoir-faire clés vont lui faire défaut, ou que son infrastructure informatique a besoin d’être étoffée. » « Par l’intégration d’indicateurs


arrimés à ces trois [genres de capital], l’OSBL informe les membres de la direction et du conseil des changements qui touchent les actifs incorporels, poursuit M. Schobel. Parfois, les décideurs ne côtoient guère les permanents et les bénévoles. L’ajout


PAR ANYA LEVYKH


Tableau de bord équilibré : conseils éclairés


1. La communication reste essentielle pour éviter les demi-succès.


2. Le plan de communication soulignera les avantages de l’outil : s’il est vu comme un fardeau supplémentaire, la démarche s’enlisera.


3. Inutile de s’embarrasser d’un logiciel coûteux. Une feuille de calcul bien bâtie peut réunir toute l’information nécessaire.


4. Pour la mise en train, le moment idéal risque de se faire attendre. Mieux vaut s’y atteler dès que les circonstances s’y prêtent.


5. Fondée sur la mission, la stratégie restera au cœur de l’outil : un plan stratégique rigoureux sera le meilleur gage de la pertinence de ses objectifs. — Cam Scholey


de renseignements sur le capital humain au tableau de bord apporte des données utiles pour favoriser l’essor de l’orga- nisme. Il en va de même pour le capital informationnel et organisationnel. » Pour M. Schobel, avant toute chose, la haute direction au complet doit appuyer l’adoption d’un TBE. « L’outil ne saurait être la marotte d’un seul cadre supérieur. Sa mise en œuvre ne se fait pas en un clin d’œil. Concevoir une grille straté- gique puis lui associer un TBE exige des mois de travail. On s’y reprend à plusieurs fois, donc il faut du temps pour créer, implanter et évaluer le tableau. »


JANVIER 2018 | CPA MAGAZINE | 11


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