Opinie


Frank van Berkel (1969) is partner bij Morgens. Hij leidt grote verandertrajecten en Lean Transities en begeleidt raden van bestuur in hun eigen veranderprocessen.


Lean is ‘a way of living’


Lean: vrijwel alle ziekenhuizen zijn er op eniger- lei wijze mee bezig. Dat is goed nieuws. Want in een lean-organisatie is iedereen, op elk niveau, elke dag bezig met de vraag hoe werk slimmer, beter of anders uit te voeren is. En is continu verbeteren een feit, dan worden de kwaliteit en veiligheid steeds beter en de kosten steeds lager. Het is echter geen automatisme dat het bezig zijn met lean leidt tot een lean-organisa- tie, waarin continu verbeteren in de genen zit. Daar is meer voor nodig dan nu in veel zieken- huizen gebeurt. In mijn recente rondgang langs ruim twintig


ziekenhuizen, die ik uitvoerde in het kader van een onderzoek naar de status van Lean Transitie, proefde ik bij veel bestuurders – gelukkig niet bij allemaal – nog te veel dat lean een kunstje is wat je erbij kunt doen. Ik denk dat lean a way of living is, een fi losofi e, waarmee organisaties doordrenkt moeten zijn voordat sprake kan zijn van een begin van een lean-organisatie. De lean-implementaties zoals die nu in


veel Nederlandse ziekenhuizen plaatsvinden, hebben in de regel een projectmatig en gefrag- menteerd karakter en komen hierdoor niet ‘in de genen’ van de organisatie. De olievlek waar veel over gesproken wordt, komt eigenlijk niet of naar mijn mening veel te langzaam op gang. Het risico is dan groot dat de resultaten die in eerste instantie in projecten werden geboekt, weer afkalven. En de energie loopt er dan uit. Wat is er nou voor nodig om verder te komen?


Naar mijn mening is het besef cruciaal dat lean vooral over de zachte kant van veranderen gaat.


Natuurlijk, de lean-tools zijn belangrijk, handig en waardevol. Toch gaat lean over veel meer dan dat: het gaat over een brede organisatietransitie, waarin houding en gedrag van management en medewerkers het verschil maken bij het al dan niet in de verbetermodus komen. Het zijn dus uiteindelijk (alle) mensen in een organisatie die een Lean Transitie succesvol maken.


Bestuurders denken nog te veel dat lean een kunstje is wat je erbij kunt doen


Het is mooi om te zien dat lean in veel organisa- ties vorm krijgt. Ik daag de leiders in ziekenhui- zen uit om hier ook actief de volgende stappen te gaan zetten. Het is mijn stellige overtuiging dat zij de bepalende factor zijn bij het realiseren van deze voor de zorg zo belangrijke transitie. In een lean-organisatie doorgronden leiders de lean-fi losofi e. Zij dragen deze uit, laten zien hoe belangrijk gestructureerd verbeteren is en motiveren medewerkers om zaken anders aan te pakken. En daarmee zetten zij een stempel op de cultuur in hun organisatie. Zonder leider- schap geen verandering!


De resultaten van het onderzoek naar Lean Transitie in de zorg zijn te downloaden via morgens.nl/maga- zine/publicatie-lean-transitie-in-de-zorg


Wat vindt u?


Op deze pagina biedt Arts en Auto ruimte aan lezers en belang- hebbenden met een uitgesproken mening over zorggerelateerde onderwerpen. Stuur uw voorstel voor een tekst van maximaal 600 woor- den naar redactie@ artsenauto.nl.


ArtsenAuto juli/augustus 2014


023


Page 1  |  Page 2  |  Page 3  |  Page 4  |  Page 5  |  Page 6  |  Page 7  |  Page 8  |  Page 9  |  Page 10  |  Page 11  |  Page 12  |  Page 13  |  Page 14  |  Page 15  |  Page 16  |  Page 17  |  Page 18  |  Page 19  |  Page 20  |  Page 21  |  Page 22  |  Page 23  |  Page 24  |  Page 25  |  Page 26  |  Page 27  |  Page 28  |  Page 29  |  Page 30  |  Page 31  |  Page 32  |  Page 33  |  Page 34  |  Page 35  |  Page 36  |  Page 37  |  Page 38  |  Page 39  |  Page 40  |  Page 41  |  Page 42  |  Page 43  |  Page 44  |  Page 45  |  Page 46  |  Page 47  |  Page 48  |  Page 49  |  Page 50  |  Page 51  |  Page 52  |  Page 53  |  Page 54  |  Page 55  |  Page 56  |  Page 57  |  Page 58  |  Page 59  |  Page 60  |  Page 61  |  Page 62  |  Page 63  |  Page 64  |  Page 65  |  Page 66  |  Page 67  |  Page 68  |  Page 69  |  Page 70  |  Page 71  |  Page 72  |  Page 73  |  Page 74  |  Page 75  |  Page 76  |  Page 77  |  Page 78  |  Page 79  |  Page 80  |  Page 81  |  Page 82  |  Page 83  |  Page 84  |  Page 85  |  Page 86  |  Page 87  |  Page 88  |  Page 89  |  Page 90  |  Page 91  |  Page 92  |  Page 93  |  Page 94  |  Page 95  |  Page 96  |  Page 97  |  Page 98  |  Page 99  |  Page 100  |  Page 101  |  Page 102  |  Page 103  |  Page 104  |  Page 105  |  Page 106  |  Page 107  |  Page 108  |  Page 109  |  Page 110  |  Page 111  |  Page 112  |  Page 113  |  Page 114  |  Page 115  |  Page 116  |  Page 117  |  Page 118  |  Page 119  |  Page 120  |  Page 121  |  Page 122  |  Page 123  |  Page 124  |  Page 125  |  Page 126  |  Page 127  |  Page 128  |  Page 129  |  Page 130  |  Page 131  |  Page 132