Leanprincipes
te passen kan een huisarts zich richten op de core business. Lean stelt zorgprofessionals in staat om overbodige ballast overboord te gooien. Ik zie het als mijn missie om huisartsen met lean kennis te laten maken. Of ze er iets mee doen is aan hen, maar ze moeten in elk geval weten dat lean bestaat en dat het zo veel op kan leveren.” Schultz is van mening dat lean nodig is om goede zorg te verlenen. Hij denkt dat vooral in ziekenhuizen ontzettend veel winst valt te behalen. “Als ik een echo aanvraag, duurt het soms wel drie tot vier weken voordat iemand terechtkan. Dat kan veel beter. De raad van bestuur van een ziekenhuis die lean negeert, neemt zichzelf niet serieus.” Sommige zorgverleners laten lean links liggen met het argument dat ze geen knelpunten erva- ren. Schultz kan dat niet geloven. “Wie dat zegt, is zélf het grootste knelpunt.” Hoewel alle werkprocessen binnen de vier
muren van Huisartsenpraktijk Schultz en Van de Kerkhof inmiddels aanmerkelijk efficiënter zijn geworden, benadrukt Ulrich Schultz dat het efficiënter organiseren van processen geen doel op zichzelf is. “Uiteindelijk moet elke handeling binnen de praktijk erop gericht zijn om excel- lente zorg voor de patiënt te bewerkstelligen. Het onderscheidende van lean is dat elke handeling waarde moet toevoegen.” En waarde toevoegen betekent, naast het leveren van goede zorg, ook bereikbaar zijn. “Waar in veel praktijken alleen tussen 8.00 en 10.00 uur ’s ochtends een afspraak
Lean, een filosofie om bedrijfsprocessen blijvend te verbeteren, werd in de jaren vijftig bij de Japanse autofabrikant Toyota ontwik- keld. Het doel is meer kwaliteit te bieden tegen geringere kosten en binnen een snellere doorlooptijd. Het middel daartoe is het ver- wijderen van alle overbodige handelingen uit het werkproces. In lean wordt vaak de term ‘waarde’ gebezigd. Die verwijst naar het rotsvaste principe binnen lean dat alle handelingen in het proces waardetoevoegend moeten zijn. De term ‘5S’ verwijst naar een volgordelijke systematiek die helpt om een werkproces permanent te perfectioneren. De letter ‘S’ staat telkens voor een term die houvast biedt: scheiden, schikken, schoonmaken, standaardiseren en standhouden. In Japan zit de duurzaamheid van verbeteringen zo in de genen dat de laatste ‘S’ daar niet (meer) nodig is en niet meer gebruikt wordt. Lean gaat uit van het principe dat een organisatie als geheel leert, de ‘lerende organisatie’. De focus ligt niet alleen op het resultaat, maar ook op het leren zelf, door het opdoen van ervaringen. Fouten zijn leermomenten. In een strak leangerichte organisatie wordt niemand afgerekend op een fout, maar wordt het zichtbaar maken van de fout toegejuicht als kans om verder te verbeteren.
kan worden gemaakt en soms zelfs niet voor de volgende dag, kan bij ons gedurende de hele dag worden gebeld. Hierdoor voorkomen we een piekbelasting aan de telefoon. Wie zijn werk goed organiseert, houdt tijd over om de kwaliteit steeds verder te verbeteren.”
Waardering Eens in de zoveel tijd nodigt Schultz een groepje patiënten uit voor een drankje in het café en vraagt hij ze expliciet om feedback. De patiënten zijn enthousiast over de aanpak van de praktijk en waarderen de kwaliteit van de geleverde zorg. Schultz: “Lean heeft ons rust gegeven. Patiënten waarderen deze rust en de aandacht die we ze geven. Tijdens de topdrukte om 8.00 uur ’s och- tends kun je in de praktijk werkelijk een speld horen vallen. Daar doen we het voor, dat er zo weinig ruis in onze werkprocessen zit dat elke handeling direct bijdraagt aan het welbevinden van de patiënt.” Ondanks de loftuitingen blijft Schultz patiën-
De gele markering geeft de juiste positie van de bank aan
ten uitnodigen om eventueel ongenoegen over de gang van zaken in de praktijk kenbaar te maken. Hiertoe heeft hij pontificaal op de balie een grote glazen kom geplaatst, de zogenaamde ‘mopper- pot’. Als patiënten een klacht hebben, stopt een van de personeelsleden een pingpongballetje in de glazen mopperpot. De pot symboliseert een andere les van lean, namelijk dat fouten in de organisatie niet moeten worden bestraft, maar worden gevierd. “Met de mopperpot laten wij zien dat we de opmerkingen en gevoelens van onze patiënten serieus nemen. Mijn boodschap aan patiënten blijft: jullie mogen mopperen!”
< ArtsenAuto november 2014 027
Page 1 |
Page 2 |
Page 3 |
Page 4 |
Page 5 |
Page 6 |
Page 7 |
Page 8 |
Page 9 |
Page 10 |
Page 11 |
Page 12 |
Page 13 |
Page 14 |
Page 15 |
Page 16 |
Page 17 |
Page 18 |
Page 19 |
Page 20 |
Page 21 |
Page 22 |
Page 23 |
Page 24 |
Page 25 |
Page 26 |
Page 27 |
Page 28 |
Page 29 |
Page 30 |
Page 31 |
Page 32 |
Page 33 |
Page 34 |
Page 35 |
Page 36 |
Page 37 |
Page 38 |
Page 39 |
Page 40 |
Page 41 |
Page 42 |
Page 43 |
Page 44 |
Page 45 |
Page 46 |
Page 47 |
Page 48 |
Page 49 |
Page 50 |
Page 51 |
Page 52 |
Page 53 |
Page 54 |
Page 55 |
Page 56 |
Page 57 |
Page 58 |
Page 59 |
Page 60 |
Page 61 |
Page 62 |
Page 63 |
Page 64 |
Page 65 |
Page 66 |
Page 67 |
Page 68 |
Page 69 |
Page 70 |
Page 71 |
Page 72 |
Page 73 |
Page 74 |
Page 75 |
Page 76 |
Page 77 |
Page 78 |
Page 79 |
Page 80 |
Page 81 |
Page 82 |
Page 83 |
Page 84 |
Page 85 |
Page 86 |
Page 87 |
Page 88 |
Page 89 |
Page 90 |
Page 91 |
Page 92 |
Page 93 |
Page 94 |
Page 95 |
Page 96 |
Page 97 |
Page 98 |
Page 99 |
Page 100
